超越界限——跨國公司在華和諧成長

來源：時間：2008-02-02 14:08:26

　　論壇主持：王志樂商務部研究院跨國公司研究中心主任
　　論壇嘉賓：柳永茂諾維信中國副總裁
　　徐俊杜邦中國集團有限公司公共事務經理
　　文英勇法國拉法基集團公司中國區首席代表
　　楊伯寧摩托羅拉(中國)電子有限公司傳播與公共事務總監
　　畢雅 BP中國投資有限公司公共事務經理
　　華威濂拜耳大中華區企業公關傳媒總經理
　　
　　柳永茂：從可持續發展的角度來看，除了正常的企業管理以外，我們有兩個最重要的概念，我想介紹一下。第一是，當今的世界，不管是自然界還是社會，都面臨很多挑戰，比如環境的問題。這些挑戰如果不能很好地解決，可能整個世界，整個人類社會的發展將會不可持續。為了應對這些問題，從1993年以后，聯合國組織制定了很多國際公約，比如說《紐約公約》、《生物多樣性公約》等等。一般情況下，我們認為這些公約是國家的事情，特別在我們中國來看，認為國家的事情跟企業沒有關系，但是我可以告訴大家，我們企業應該認認真真遵守這些公約，這些不光是國家的事情，也是每個企業應該遵守的。諾維信在這方面是不折不扣，認真負責的。
　　第二是，過去從企業管理的角度來看，我們只對兩方面負責，一個是客戶，因為這是我們的衣食父母，另外一個是對老板、對董事會、對股民負責。但現在，我們認為這些遠遠不夠，還應該有社區、大學、非政府組織等等。凡是和企業發生關系的組織，都是我們的利益相關者，我們都要對他們負責。我們認為，我們企業的運營許可證，是從這些利益相關人手中得來的，我們必須處理好這些關系。我們老板曾跟我說過，我們不管在什么地方，都要成為當地受尊敬的企業。我們在中國做了很多事情，不僅僅是我們生產得到發展，跟生活、社區的關系，我們都相處得非常好。
　　
　　徐俊：杜邦至今已有100多年的歷史。在這些年里，使杜邦成長的秘訣有三個，第一是不斷的創新，第二是堅定的核心競爭，第三是不回避并積極承諾，承擔企業的責任。我們的可持續發展不只是觀念，只是找到一些貧困社區捐款，我們的責任是企業在持續發展的框架里創造的。簡單地說，對于杜邦公司，可持續發展貫穿公司運作所有的環節，是在提高股東權益和社會價值的同時，鑒證我們對于環境留下的痕跡，這是我們的概念。
　　針對未來的10年，杜邦有一些目標來衡量我們公司的成長：第一點是我們最早是跟人、跟社會有關系，就是說通過我們的產品和技術，能夠挖掘人力資源1萬人次。第二點是通過我們的技術能夠促進人的溝通和聯系。第三點是推動人類的健康和安全，通過優質的產品和服務，來實現優質的價格，合理的食品。第四是85%的員工有一個良好的工作場所。第五點是53%的收入來自于可持續使用能源和材料。
　　
　　文英勇：拉法基集團很重視可持續發展，因為一個企業的業務要發展，這是一個很重要的因素。我們的投資有三個特點，都是跟可持續發展有關的。第一個特點，就是我們在水泥行業中，投資額比較高，投資速度比較慢。每研究一個水泥的長期投資項目，我們都看到最少50年的運作期。工廠不是放在哪里都行，應該重視當地的發展情況。170多年的經驗告訴我們，企業如果要快速發展，就應該考慮到可持續因素。第二個特點，是我們很重視環保問題。在我們所有工廠，我們用世界上最多、最嚴格、最高的環保標準。這是為了我們能在環保方面做得更好，為了當地的人可以接受我們，可以歡迎我們到那里建工廠。第三個特點，就是拉法基集團有一個原則——人員是企業的核心，我們相信企業的競爭，都是依靠人員的力量。所以我們在這個方面做了工作，給人員很多、很好的培訓，同時給他們最好的發展機會。
　　
　　楊伯寧：在摩托羅拉的戰略責任遠景首先提到，我們的社會責任體現在，不斷給消費者提供創新技術。作為企業要實現社會責任，自然與慈善機構不同，我們有很多利益相關者，我們一定要滿足這些利益相關者的要求。對于摩托羅拉來說，消費者是多元化的，包括不同性別、不同年齡層、不同階層的人。這些消費者都需要我們去關注。除此之外，我們還要關注內部員工的發展，等等。
　　還要強調的是，摩托羅拉在經營過程當中，非常強調企業的道德，或者說是透明經營的理念。摩托羅拉在評判道德方面采取的是一票否決制度。無論他的業績如何，無論他的目的是什么樣，但是他如果一旦違反公司的規定，違反了相應的法律法規，絕對沒有商量的余地。這一點無論是在美國，還是在中國都是一樣的。
　　
　　畢雅：BP是一個石油公司，有近100年的歷史，目前在100個國家有項目。BP在中國的歷史也有近30年，但是最近十年可能我們投資的速度比較快，現在，我們在中國有天然氣、加油站、液化石油氣、潤滑油等項目。對于這些項目的投資，我們一般看三個方面：
　　第一方面，我們最重視的是項目運作過程中的責任，也就是說我們怎么來做這些項目。公司的第一個目的就是做生意，但我們怎么做生意呢？我們要審查這些項目是不是安全，是不是會破壞環保，是不是滿足多元化的需要，是不是符合企業道德要求，這些都包括在我們怎么做這些項目，怎么做生意之中。
　　第二方面，因為我們是一家能源公司，現在能源是一個大家都非常重視的問題，所以，如果談BP公司是不是負責任的話，就要看我們能不能跟其他人一起，發明可持續能源解決方案。因為這些能源是不可再生的，我們必須從現在開始考慮發展新技術、新方法，解決這些能源的挑戰。比如說在中國，我們與中海油及其他合作伙伴建立第一個天然氣進口港，這是發展新能源的一個方法，當然還有太陽能。
　　第三方面，說企業的責任，可能就要說社區慈善項目，BP在中國也有這些項目。比如，我們跟中國的教育部和世界自然基金會合作的，旨在培養中小學生環保意識的“中國中小學綠色教育行動”，這個項目在中國已近8年，希望能通過中國的教育系統，提高中國對環保的教育。
　　
　　華威濂：拜耳在中國是成功的，成功是什么意思呢？一是經濟方面的情況。第二個，法律方面不注意也是不能做生意的。公司目的就是為了賺錢嗎？我覺得不是，賺錢是特別重要的，這是公司的經濟人身份需要的，我們公司可以在經濟方面很成功，我們可以買另外一個公司，可以越來越大，越來越有錢，可是我們要用一部分錢來考慮我們的社會責任。比方說拜耳醫藥，我們的用戶都是人，需要吃藥，我們應該對公共衛生感興趣，看看中國在公共衛生方面有些什么問題。艾滋病跟我的公司并沒有什么關系，但是這個對社會有很大的關系，所以我們可以幫忙。環境保護也是特別重要的。看看今天有好多公司在經濟方面也是成功了，但就是一個問題，企業的社會責任是什么？我為什么是好的公司？我對社會有好處，你可以慢慢地做很大的項目，要花很多錢，一步一步，把每一個事情做好，就是有大的影響。
　　
　　王志樂：中國企業現在面臨一個非常重大的困難是什么呢？當我們跟剛剛進入市場經濟，還在按照市場經濟初期階段的規則參與競爭的時候，跨國公司在全球的競爭規則已經改變了，所以如果我們照原來的模式、原來的思維方法去做這些事的時候，就很難和跨國公司有共同語言。一旦要和跨國公司競爭的時候，就發現我們不在一個水平上，而且不是一個游戲規則，而我們的游戲規則最后只能服從國際上的，現代文明的規則。
　　商務部在推動中國企業走出去，發現什么呢？出去以后最大的困難不是錢，也不是技術，也不是管理，而是我們公司的理念達不到一定的標準，你把國內的那些毛病帶出去之后，可能會給國際上帶來災難，所以你就要被人家掃地出門。那么，我們中國公司要想在這個世界上生存發展，你只能接受現代工商文明條件下形成的新規則，所以說，不但要為企業股東負責，還要為企業所在的社會負責，特別是你的員工，你的供應商，你的客戶，還要為后代，為環境負責。
　　我們知道跨國公司在中國做得不都是那么好，像去年以來媒體也揭露了不少跨國公司的毛病，這些毛病恰恰是這些公司在中國公司責任弱化的表現，我們調查的結果發現，絕大多數的著名跨國公司，在這方面都做得相當出色。所以中國公司應當向跨國公司學習，就像當年引進跨國公司的硬件，引進跨國公司的制度一樣，引進跨國公司的理念。這樣，中國公司在高速成長的時候，才能成為健康的公司。
　　