價格戰之憂

來源：時間：2008-01-27 10:10:51

　　企業的出現基于社會化大生產的需要，使得配置資源更加高效便捷，是生產力發展進步的重大標志之一。企業存在的價值也正是由此而來。著名管理大師德魯克認為，企業存在的目的是“創造顧客”，集中體現為營銷和創新；企業存在的使命，并不是把所有的競爭對手都打倒，而是把最好的產品和服務提供給客戶，滿足社會發展的需求。
　　企業當然希望自己永遠處于壟斷的地位，攫取唾手可得的超額利潤，這也是當前諸多民營企業家對像中石油、中移動一樣壟斷企業不屑一顧的原因。但是反觀很多企業家，他們一旦自己有了機會，同樣希望通過設置無窮無盡的門檻阻止競爭對手進入，使自己躺在獨家生產（或者獨家服務）的軟榻上酣睡。此后，他們根本不在乎顧客的感受、不理會顧客的消費升級。“我只生產黑色的T型車”，他們對此無比傲慢。
　　這其實違背了公司的本意，甚至說是對商業社會進步的背離。美國政府堅決主張分拆微軟，其理由也在于此。
　　在案例中，由于張良進入了一個新的領域并有效阻止了競爭對手的進入，過去數十年，他的工作狀態優哉游哉，營銷上無所改進，產品上缺乏創新。一個企業如果把自己置身于圍城或者溫室之中，那么企業是無法有效地為顧客提供服務的，連企業自身也會困死在“圍城”里。現在案例中的員工驚慌失措，在我看來是好事，因為有了競爭隊友，企業就必須放棄安逸開始奔跑。
　　
　　企業需不需要競爭隊友？
　　從競爭對手到競爭隊友，雖一字之差，卻不僅反映了企業家內心胸懷的寬廣，更對企業發展具有極大的促進作用。把競爭對手看作競爭隊友，那么企業的做法就不是打壓、陷害對手，而是尊敬對手并不斷喚起超越的勇氣。
　　沒有狼之威脅的鹿群恰恰是最容易死亡的鹿群，這樣的案例在產業世界中比比皆是。
　　記得蒙牛總裁牛根生曾經深有感觸地說：“競爭伙伴不能稱之為對手，應該稱之為競爭隊友。蒙牛確實也是這樣做的，他們和伊利共同打造了“內蒙古草原牌”和“呼和浩特市乳都牌”。
　　同樣，面對記者追問：奔馳車為什么飛速進步、風靡世界？奔馳老總回答說：“因為寶馬將我們攆得太緊了。”記者轉問“寶馬”老總同一個問題，寶馬老總回答說：“因為奔馳跑得太快了。”
　　德國只有六七千萬人，5個汽車公司競爭的結果是，它們不能不把目光從德國移向全世界，結果，5家公司都成為世界級名牌。
　　

　　換句話說，一個人走完萬里長征是困難的，但兩個人——哪怕是懷有敵意的兩個人，都可以彼此“伴跑”：參考對方的腳印，牢記奮斗的理由，激發前進的熱情……如果沒有充分的競爭，企業的進步永遠不可能那么快。如果對方攻擊你的弱點，謝天謝地，上天賜予你一個嚴厲的老師！看看中國的各個行業，凡是缺乏競爭的領域往往都是“扶不起來的阿斗”。
　　筆者想起這樣的一個故事：在2001年7月3日國際奧委會第112次全體會議上，北京戰勝多倫多、大阪、巴黎、伊斯坦布爾，獲得第29屆奧運會主辦權。全國人民為之歡呼雀躍，而主持人水均益卻說了一句令人難以忘懷的話：“我們要感謝對手。”確實，我們應該感謝競爭對手。畢竟決定企業持續生存的力量，有很大一部分是來自競爭對手。可以這樣講：有競爭對手的企業有福了！競爭充分的行業讓消費者有福了！
　　
　　專家點評二
　　
　　專家點評二
　　“差異化”壁壘就是迫使新進入者動用大量的資金、精力和時間去努力消除原有的顧客忠誠。這些努力常常伴隨一個較長的過渡階段的虧損，增加了進入者的難度和風險，進入者一旦失敗，將付出慘重代價
　　賽迪顧問企業戰略咨詢中心咨詢顧問曾
　　
　　經歷了一段艱難的創業之路，民營企業如何保持和提高自己的競爭優勢、鞏固市場占有率、爭取更大的發展，成為許多民營企業家所面臨的重大考驗。目前，歌美面臨的困境是引以為豪的低成本競爭戰略已不能適應復雜的市場環境。如果不能構筑更加穩固的競爭壁壘，一味的價格戰將葬送歌美的“勝利果實”。
　　從案例中可以看到，以規模經濟為導向的低價策略為歌美贏得了輝煌的戰績——40%的全球份額和競爭對手紛紛落敗。但是，隨著競爭對手的輪番進攻，利潤空間也隨之攤薄，脆弱的價格堡壘已無力抵御超云等巨無霸企業的全面進攻。在這個時候，歌美必須清楚地認識到，過去的成功絕不能保證今后的順利，適當的改變才能使公司繞開成功陷阱。從戰略的角度出發，歌美首先應該考慮以下幾個問題：
　　
　　與對手相比，歌美的優劣勢是什么？
　　以目前的競爭形勢來看，當務之急不是憑空想象采取什么樣的競爭策略，而是找出自身優劣勢，分析機會與挑戰。從案例中可以看到，海外OEM業務的拓展不僅擴大了歌美的規模經濟，而且改善了企業的生產管理水平，促進了產品品質的提升。另外，自有品牌戰略的實施為歌美贏得了一定的品牌知名度和美譽度，但單一的價格定位很難支撐品牌的壯大。只有通過資源優勢和劣勢的梳理，歌美才能在下一階段競爭中明確策略轉型的方向。
　　
　　歌美應該構筑怎樣的行業壁壘？
　　從理論的角度分析，構筑進入壁壘包括規模經濟、利用”整合成本“、利用差異化、資本需求和轉換成本等多種手段。從歌美的發展歷程來看，第一階段的OEM有效地擴大了公司的規模經濟；第二階段的自有品牌戰略進一步穩固了公司的競爭優勢。但是，歌美的品牌戰略缺乏清晰的定位和細致的規劃，過于關注價格致使企業沒能確立真正的壟斷地位。筆者認為，面對后來者的高調進入，如果歌美能夠及時調整自己的定位，就能轉”危機“為”機會“。
　　面對強大的潛在進入者超云，資本需求、轉換成本和現有的銷售渠道都不具備頑強的抵抗力。而差異化戰略的實施會使歌美獲得良好的商標信譽和極高的顧客忠誠度，往往令進入者望而生畏。
　　
　　如何構建歌美的“差異化”壁壘？
　　在管理學理論中，國內外學者介紹了很多實現差異化戰略的手法。總而言之，“差異化”壁壘就是迫使新進入者動用大量的資金、精力和時間去努力消除原有的顧客忠誠。這些努力常常伴隨一個較長的過渡階段的虧損，增加了進入者的難度和風險，進入者一旦失敗，將付出慘重代價。
　　面對此番危機，歌美的大多數高管層卻是懵懂而不自知。在缺乏危機意識、沾沾自喜于過去成就的情況下，歌美的處境估計會很不妙。
　　為了有效地應對超云等強勢競爭對手，可以從以下三方面著手：
　　一是以溝通為導向提高全體員工的危機意識。前面已經提到，一次次保衛戰的勝利讓歌美的大多數員工產生自滿情緒。但是，價格戰是一把雙刃劍，用得不當不僅會削弱企業的利潤空間，而且容易在顧客心目中形成低檔品牌形象。因此，以張良為核心的管理層必須進行恰當的宣傳，激發大家的危機感。只有這樣，歌美未來的轉型發展才能得到更多的支持，上下一心達成目標。
　　二是以中高端市場的利潤為導向提升大眾市場的銷量。長期的價格戰讓歌美消耗了過多的能量，已經很難負荷潛在競爭對手的車輪戰。另外，歌美多年的精耕細作，創造了良好的產品品質和行業知名度。歌美可以開發針對高端消費者的咖啡壺，提高產品的高附加值。如果消費者對“歌美”品牌的期望值不高，公司也可以考慮創立高端子品牌。
　　三是以產業鏈的兩端延伸為導向創造高附加值。所謂的產業鏈其實就是“附加價值曲線”，可以向“附加價值曲線”的兩端滲透來創造更多的價值和差異化。
　　一方面，向大規模制造的前端外觀設計和新品研發環節延伸。通過海外OEM業務，歌美已經積累了一定的市場跟蹤和新品開發經驗。
　　另一方面，向大規模制造的后端品牌、營銷和服務環節延伸。在案例中，歌美過于依賴渠道商，沒有建立自己的銷售渠道。歌美可以考慮在現有的渠道基礎上創造自有專柜或旗艦店。通過員工培訓、店面設計等方式，提高品牌的忠誠度和美譽度。
　　