第四個１０年

來源：時間：2008-01-25 10:17:16

　　
　　品牌之戰
　　
　　如果說之前的幾次重大抉擇展示了高德康主動出擊的預見性，那么，波司登目前正在經歷從一個中國品牌變成一個國際品牌的過程。“我們在國內市場已經占有很大的市場份額，怎么在穩住這塊市場的前提下尋找新的市場，成了波司登的當務之急。”波司登股份有限公司辦公室主任丁建新對《當代經理人》表示，目前最讓高德康牽掛的問題就是企業發展的大方向問題，也就是國際化之路。
　　羽絨服本身屬于生活消費品產業，比起聯想、華為等高科技公司的國際化來，附加值肯定要低，但在高德康看來，這要看怎么比較。“同一件羽絨服在國外的價格要比國內高很多，所以這才是波司登尋求國際化的根本動力所在。”
　　一位業內人士解釋說，主要原因在于中國一直都是一個羽絨出口大國，而非羽絨制品出口大國，國外的生產成本顯然要比國內高。不過，隨著波司登等品牌的崛起，正在改變這種不平衡的關系，這也正是高德康的希望所在。
　　另一方面，高德康對《當代經理人》表示，他一直在觀察歐美知名服裝企業創新的設計理念和經營模式，給他留下印象最深的就是耐克等品牌的虛擬經營模式，即只保有品牌，而把銷售和生產交給別人。但高德康又不想拘泥于這種商業模式，不久前，波司登已和揚州的一家服裝企業簽訂協議，波司登以參股的形式與對方合作，由對方負責生產經營。“這既不是并購，也不是讓它代工，我覺得這更能調動他們的積極性和責任感。”
　　高德康對波司登國際化戰略的渴望可謂由來已久。1992年準備注冊自主品牌時之所以會選用“波司登”這個非常洋氣的名字，就是因為美國有個著名的城市叫“波士頓”，聽起來很國際化，后來有部下開玩笑說原來高總的雄心早就飛到大西洋那邊去了。1997年，正值波司登在國內的快速發展期，當所有人都還沉浸在一派歡愉之中時，高德康一下子在全球68個國家注冊了自己的商標專利。“如果不是那次果斷，現在的海外業務拓展恐怕要遇到很多麻煩。”高德康頗為得意自己的先見之明。
　　當然，到目前為止，最讓高德康得意的一次“戰役”就是創立雪中飛等品牌。1998年，高德康突然決定實施多品牌戰略，消息傳出后，一個副總跑到他的辦公室，表達了自己的不同意見：“一個波司登不已經很好了么？再來個雪中飛不多余么？”他回答得很干脆：這個問題兩年后你看答案。果然，到了2000年時，市場上突然出現了一個“殺手品牌”，不停地降價，而且降得幅度很大。高德康說這好辦，雪中飛可以降價同時保持波司登價位不動。最后的結局是，雪中飛一路和這個品牌抗戰到底，而波司登沒受任何損失，對于高德康來說，這場“戰役”無疑大獲全勝。加上冰潔、冰飛和康博，高德康手中有了五張牌可以打，“市場上稍有風吹草動，波司登便有組合拳伺候”。
　　不過，這種多品牌戰略如何做到協同作戰而不是各自為政，也是高德康一直在思索的問題。“關鍵是區分風格，這是避免品牌混亂的前提。做到風格區分，就要強調面料的差異、款式的差異以及價格的差異等等。”他表示。
　　另一方面，對于一心想要在海外市場有所作為的波司登來說，多品牌戰略似乎謹慎為之。“開拓國際市場的成本肯定要比國內高，這時如果繼續多品牌戰略，風險顯然要大。”資深品牌專家王志民說，多品牌戰略在國內與國際兩個市場并不具有可復制性。
　　而現在最讓高德康頭疼的是，在海外市場還會遇到一些來自國內的對手，“但這些對手不是多品牌戰略輕易就能對付的。”高德康解釋說，基本上是些雜牌子，讓人氣憤的是它們根本就不叫羽絨服，里面不是雞毛就是羊毛，把中國羽絨服的整體形象徹底給毀了。高透露，近年來，俄羅斯有關部門之所以對中國的一些商販進行清理，一定程度上就是因為那些不良商販的制假販假。
　　“在國外，只要貼上‘中國制造’標簽，那么所有‘中國制造’其實就是一損俱損的關系，大家都在一條船上，有福不一定同享，但有難一定同當！”高德康不無哀愁地表示。
　　
　　現實主義者的未來
　　
　　和許多從草根階層打拼起來的企業家一樣，高德康在詭異的商業江湖中始終保持一個現實主義者的自我定位，在什么時候采取什么策略，取決于決策效果的最大化。比如說對于經常被一些業內人士所輕視的各種品牌評選活動，高德康有完全不同的看法。1999年，“波司登”被國家工商總局認定為中國馳名商標；波司登羽絨服連續兩次被國家質檢總局認定為中國名牌產品、國家免檢產品和國家進出口免驗商品；獲得中國服裝品牌年度價值大獎和公眾大獎……這些評選有的來自行業協會，有的來自政府部門，高德康從來不忽視這些評選的現實意義。
　　“既然要創品牌，我們就需要證實這些評選的積極意義，任何評選都是有一定標準的，這些標準的強弱可能不同，但它至少在某一方面會對我們的品牌給予積極的肯定。”高德康說。
　　這種現實主義的商業理念也讓高德康在業務多元化方面慎之又慎。幾年前，房地產市場逐步升溫的時候，曾有人鼓動他去“分一杯羹”，當時他如果愿意出手，拿地也是沒什么問題的，但他拒絕了。即使到今天，他也不后悔自己當初的決定：“如果當時我真的去做房產，有可能我會賺到錢，但波司登肯定不會走到今天，孰輕孰重，我自有分量。”
　　另一方面，作為一家家族企業，波司登國際化的航程是否接受職業經理人的空降也是一個熱門話題，而高德康給出的解釋是：暫時還不需要。
　　“職業經理人更適合新興產業里的高科技企業，對于波司登這種勞動密集型的企業，他們來了可能并不會適應，所以我的意思還是從內部挖潛。”高德康最后說，“現今的東西當然要學，但并不是國外的一切管理方式都適合中國企業。”
　　

　　三十多年來，波司登的成功可謂別具特色，一位品牌專家曾經這樣說：在國內品牌中，只有提到某件西服或者某件夾克的牌子時，才能讓人聯想到這是指西服或者夾克，而當你提到波司登時，自然而然就會想起是羽絨服；同理，提到羽絨服時，也會自然想起波司登，這就是它的品牌成功之處。
　　在某種程度上，已經躋身民族品牌行列的波司登開始受到國家層面的扶持。今年，在胡錦濤主席訪問俄羅斯期間，波司登羽絨服被國家商務部指定參加在俄羅斯舉辦的中國國家展，這無疑為波司登進一步參與國際競爭、開拓國際市場奠定了堅實基礎。
　　“從創業那一天開始，波司登的今天就一直在我腦海中回旋。正是這個目標帶領我們一步一步走過這么多年，一直走到今天。但這只能算是個轉折點，還遠遠不到終點。我的目標是讓全球的消費者都能看到波司登品牌，看到波司登的店鋪，我們要做世界名牌，真正做到‘創世界品牌，揚民族志氣’！”高德康對波司登的未來充滿信心。
　　
　　專家訪談
　　重新審視“中國特色”
　　文/本刊記者方浩
　　《當代經理人》：在不少民營企業的發展過程中，總有一些“中國特色”在發揮作用，比如說企業家與不斷變動的政經形勢的博弈，我們知道的一位企業家就抓住了鄧小平南巡講話的重要契機，擴大規模，實現了跳躍發展。民營企業家對國家大勢的把握對這代企業家實現自我超越有何重要意義？當市場從國內轉到國外的時候，這種把握是否會影響企業家對新市場的理解？為什么？
　　楊力：對政策、對改革方向的把握是考驗一個企業領導人戰略遠見的重要指標，尤其對中國企業家而言，這種考驗就更為明顯。我們處于一個變動的年代，市場機會很多，但表現得并不那么明顯或直接，所以需要企業家把自己、把企業適時地放入大環境中時才能對未來有所體驗，比如說波司登，很好地抓住了幾個宏觀環境和政策的調整，加速了自身的發展。
　　但另一方面，順勢而為不等于要把所有精力都放到對外部環境的應對或塑造上去，即使是對大環境的把握，也需要為企業的長遠發展著想，而不能通過“非市場原則”來實現，特別是當企業走向國際市場的時候，需要的是對大環境的“投資”而不是“投機”。
　　