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來源：時間：2008-01-25 10:17:36

　　讀者來信
　　
　　潘剛的底牌
　　潘剛在創造伊利奇跡時所表現出來的睿智、魄力，優秀的管理才能贏得了社會各界廣泛的贊譽，并使投資者更為看好潘剛的領導能力與伊利未來的發展潛力。這位被業界稱為“少帥”的年輕董事長，平日低調做人高調做事的言行風格，賦予了伊利這樣的行業龍頭企業自己特有的風格與氣質。
　　在乳品這個嚴重激烈競爭的行業中，伊利始終以行業領導者的標準要求自己。潘剛雖是年輕的掌門人，但是他的一腔抱負卻絲毫不遜于別人，依靠成熟的企業管理、堅強的領導團隊、強大的公司品牌，和一流的設備、生產線，潘剛帶領著這支團隊向著2012年進入世界乳業20強的戰略目標邁進。10年增長6倍，這對任何企業來說都是一個巨大的挑戰，但對伊利與潘剛來說并非遙不可及。
　�。ńK 王鵬飛）
　　
　　檢討奧運前營銷
　　企業借助奧運營銷成功提升品牌的成功案例在國際上屢見不鮮，對于奧運營銷來說，遠見和前瞻性非常重要，借助奧運營銷提升品牌，一定要保證企業的品牌元素和奧運的內涵能夠結合起來，企業贊助奧運，不僅是品牌傳播策略，奧運贊助不是擺闊、顯實力的舞臺，而是提升品牌影響力、傳播力、實現品牌營銷突破的平臺。
　　奧運核心是奧運精神和文化，對于企業來說，奧運營銷并不是簡單地將品牌蓋上奧運印章的營銷，成功的奧運營銷是能夠將奧運精神與企業的品牌文化進行融合的營銷，而不是追求一時的利益，刻意地將奧運融入到宣傳活動中。品牌的最高境界是文化，因此奧運營銷也一樣，找到和奧運文化的結合點，企業的奧運營銷就可以超越于產品和企業本身。
　�。ê� 周樂玲）
　　
　　職業化的悖論
　　職業經理人永遠是處在公司利益與自己利益相平衡的點上；而企業家是把自己放在公司利益里面，公司的利益就是企業家利益。當利益不平衡時，公司會選擇更換職業經理人或者職業經理人換公司。而企業家不一樣，因為企業是自己的，不需要去平衡。所以，我認為，職業經理人的頻繁更換或者跳槽，只要是在符合商業規范、道德的前提下是可以提倡的、可以理解的。
　�。ㄐ吕司W友老貓001）
　　
　　日系企業的中國困境
　　近年來，在韓國品牌和中國國產品牌的市場與價格雙重優勢的進逼下，日系家電品牌在中國市場上一家獨大的風光已經不復存在。日企在本土化、企業管理等方面的優勢與韓國企業和歐美企業相比，差距逐漸變大，愿中國的企業能抓住這樣的契機打造我們自己的民族品牌。
　　（www.cm100.com.cn網友：閩南小草）
　　
　　“中國式CEO”的立業
　　中國的民營企業非�？蓱z，國家政策的不平等對待是根本問題，為什么在中國民營企業沒有發達國家那么好的發展環境呢？值得深思。在中國這樣的國情下，蒙牛作為沒人可憐的孩子，能發展到今天依靠的是什么？都是我們值得深思和總結的事情。
　�。ㄐ吕司W友 LX）
　　
　　專家連線
　　
　　如何解決老板和元老董事間的矛盾？
　　Q我們公司是一家民營集團企業，集團想成立一個決策組織結構，其實理想的組織形式就是董事會。而董事會被公司元老占據，老板不想得罪他們，又不想讓他們參加決策。您覺得應當如何解決這個問題？
　　（湖南王立憲）
　�。潦紫�，要區分這些元老是否適應公司的發展。如果元老們確實不能跟上公司的發展步伐，可以安排合適的待遇補償機制，減少工作職責，使其“淡出”。
　　如果有些元老們能力、經驗很出色，那么如何處理好兩方的關系呢？第一，這些元老董事本身是公司的股東，其股權地位賦予了參與決策的權力；盡管元老董事不具備股東資格，但他們是其它股東在董事會中的代表，代理其它股東行使權力。第二，元老董事不具備股東資格，僅憑歷史業績進入董事會，擁有了參與決策的權力。
　　針對第一種狀況，元老董事參與決策的權力是不能夠通過管理手段被剝奪的，這是資本賦予的權力。當老板與他們發生意見沖突時，無外乎兩種辦法。最簡單的是以投票權多少來否決他們的意見，如果對方處于相對多數，這種方法則對老板自己不利，同時，這往往是最后的辦法，經常使用會影響公司經營的穩定性。另一種辦法，則是“游說董事會”，一方面，老板本人要積極向持反對意見的元老們闡述觀點，爭取與大多數人，就大多數觀點達成一致，這里要求老板具備較強的耐心和個人魅力，同時，老板本人有著較好的成功歷史業績，否則，他的意見不具備號召力。另一方面，老板可以有意識地組織一個“院外集團”，即：外部顧問團隊。這些團隊成員熟悉公司的主營業務領域，可能是技術專家、政府官員、投資顧問等等，與各位董事有一定的日常交往，他們往往可以作為“溝通渠道”、“回旋空間”而存在，有助于化解老板與其它元老董事的矛盾。實際上，在很多跨國公司的董事會周圍均活躍著各式各樣的游說團隊，代表不同派別的利益，幫助董事間達成最后妥協。
　　針對第二種狀況，老板不必困擾于撤換元老董事的權力，而是擔心撤換對其他元老乃至公司文化的沖擊和傷害。解決的方法如下：首先，大家必須認識到，任何意見的分歧應當基于可以判斷的事實或數據來解決，而不是無休止的爭吵和討論。鑒于此，公司應該建立幫助董事們獲得事實和數據的“機制”，這是解決問題的根本，而不是著眼于削減哪一方的權力。
　　上述的機制即“專業委員會”辦法，在董事會下設各類專業委員會，委員會由部分公司高層管理人員和外部顧問組成，委員會可以由某位董事來負責，也可以由公司高管來負責，老板可以提議專業委員會的工作機制、組成辦法，由董事會決議通過。這樣一來，涉及到重大決策事項，相關委員會可以先期完成很多工作，作為獨立意見提供給董事會討論。即使老板與元老董事之間產生矛盾，雙方也是基于一些事實和數據在討論，而不是簡單的個人意見，從而提高了決策的科學性。
　　（連線專家：北京西杰優盛管理咨詢有限公司高級合伙人高峻松）
　　
　　如何選擇新的業務方向？
　　Q我是做童裝業務的，6、7年間積累了一些資金，最近希望能夠擴大自己業務的規模，但市場機會雖多，卻不知朝哪個方向去做。請教一下專家，我該怎樣進一步發展自己的事業？
　　（湖北單麗梅）
　　A第一步，按照“我的經驗”和“我的客戶”兩個角度去思考戰略定位。
　　所謂“我的經驗“，就是你做得最熟、了解得最多的生意。這樣可以選擇的題目比較多，比如：圍繞童裝業的經驗，你可以拓展業務領域，開一家成人服裝店；也可以收窄業務領域，做一家專為女童服務的“花兒衣店”；可以向業務的上游延伸，做童裝的生產；也可以向下游延伸，在全市做一個有品牌的連鎖專柜或連鎖店；可以做國外高檔童裝品牌的代理；也可以做“綠色”概念，在衣料、加工工藝方面突出你的環保理念。圍繞做批發的經驗，你也可以涉足其他與衣、布有關的其他領域，如：窗簾、布藝、服裝、鞋帽、裝飾布等。
　　所謂“我的客戶”，就是你過去服務的客戶，看看圍繞這些客戶的需求或可能的需求，能不能開發出一些商業機會來。
　　兒童消費市場肯定是利潤豐厚的市場，關鍵是如何發掘這一市場的機會。不一定要大而全，只要是思路對，定位準確，一定能成功，圍繞兒童消費可以開發的領域包括：育兒服務及育兒人才中介、兒童玩具的銷售與租賃、兒童生活用品、兒童食品、兒童餐廳、兒童及少年教育、兒童產品銷售（網絡銷售、配送、超市等形式），真正是機會多多啊。
　　圍繞“我的經驗”與“我的客戶”，相信你可以理出一些商業機會，但這些機會不是都可以賺錢，也不是你都能做贏的。所以你需要進一步考慮，哪些你可以做：
　　你為什么選擇它，這個市場有多大？它的發展前景怎么樣？在這方面，一定要多調查，不要說：“××市有多少孩子，其中只要十分之一是我的客戶，每個客戶貢獻十元，就是×××”，這樣的空洞的假設沒有任何意義；
　　