滿足最終顧客才是目的
  訪著名管理大師邁克爾·哈默
  
  《當(dāng)代經(jīng)理人》:在你早期的作品中,你認(rèn)為企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造是一項(xiàng)徹底的變革,現(xiàn)在如何看待這一說法?
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滿足最終顧客才是目的

來源: 時(shí)間:2008-01-21 09:20:20

  對話大師
  
  滿足最終顧客才是目的
  訪著名管理大師邁克爾·哈默
  
  《當(dāng)代經(jīng)理人》:在你早期的作品中,你認(rèn)為企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造是一項(xiàng)徹底的變革,現(xiàn)在如何看待這一說法?
  
  邁克爾·哈默: 現(xiàn)在行業(yè)的的特點(diǎn)在于長期的漸進(jìn)式的變化不斷被短期的革命性的變化所打斷。我相信在商務(wù)領(lǐng)域,我們正在經(jīng)歷這樣一個(gè)革命性的變化,因?yàn)榇偈箓鹘y(tǒng)商業(yè)發(fā)展的外部因素正在發(fā)生戲劇性的改變。尤其引人注目的是,我們現(xiàn)在正生活在一個(gè)顧客擁有空前的權(quán)利和選擇的世界,促使顧客轉(zhuǎn)變的因素正在全球蔓延,越來越多的國家正逐步參與到了國際市場。商品化的產(chǎn)品和服務(wù),使得任何一家公司都很難把自己的產(chǎn)品與競爭對手的產(chǎn)品有效區(qū)隔,而且隨著獲取的有效信息量的增加,消費(fèi)者很容易對比不同的公司和產(chǎn)品。結(jié)果,消費(fèi)者擁有了更多的選擇和更大的權(quán)利,因此,作為企業(yè)而言,只能不斷的迎合消費(fèi)者的需求,而這只能要么通過更低的成本,要么是更快的反應(yīng)速度,要么是更好的服務(wù)來予以實(shí)現(xiàn). 顯然,漸進(jìn)式的變化不可能滿足消費(fèi)者日益膨脹的權(quán)利和選擇,只有根本性的變革才有可能實(shí)現(xiàn)。
  《當(dāng)代經(jīng)理人》: 雖然你的業(yè)務(wù)流程理論在企業(yè)界早已經(jīng)耳熟能詳,但不少業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為,企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造理論的可操作性遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于其思想性,對此你怎么看待?在你看來,業(yè)務(wù)流程再造成功最關(guān)鍵的地方在哪兒?
  邁克爾·哈默:當(dāng)我發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程再造這一理論時(shí),我遠(yuǎn)沒有想到它今天竟能夠獲得這么大的成功。至今為止,通過運(yùn)用業(yè)務(wù)流程再造理論,在全球已經(jīng)有成百上千的企業(yè)的業(yè)績獲得了巨大的提高。 比如最近一家非常大的保險(xiǎn)公司就通過重新設(shè)計(jì)它們的流程和方法,使得其在短短三年中就節(jié)省了超過十億美元的費(fèi)用,一家全球最大煉油廠之一因?yàn)閷?shí)施了業(yè)務(wù)流程再造而使得其原油浪費(fèi)率降低了70%,一家全球主要輪胎企業(yè)因?yàn)閷?shí)施流程再造使得其計(jì)費(fèi)錯(cuò)誤率的降幅超過了60%。
  《當(dāng)代經(jīng)理人》:你如何看待企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造與企業(yè)資源計(jì)劃(ERP)之間的關(guān)系?
  邁克爾·哈默:ERP系統(tǒng)基本上是集成軟件系統(tǒng),支持端到端的業(yè)務(wù)流程,而不是個(gè)別職能部門.ERP成功的唯一路徑就是把ERP作為運(yùn)用業(yè)務(wù)流程再造理論設(shè)計(jì)和管理企業(yè)業(yè)務(wù)流程的一個(gè)非常有力的支持來執(zhí)行。如果這樣做的話,企業(yè)就有可能成功。反之,如果把ERP僅僅作為一個(gè)軟件項(xiàng)目來對待的話,那么結(jié)果一般都會讓管理者感到失望。
  
  《當(dāng)代經(jīng)理人》: 在大多數(shù)看來,實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造的目的主要是為了節(jié)省資源,降低企業(yè)運(yùn)營成本。你怎么看待這樣一個(gè)觀點(diǎn)?
  邁克爾·哈默:在我的實(shí)踐中,企業(yè)實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造的目的一般都是通過減少周期時(shí)間、提高質(zhì)量、增加企業(yè)的靈活性等方式來提高顧客的滿意度。當(dāng)然有時(shí)候,業(yè)務(wù)流程再造也會用來降低成本,但是這只是通過減少不必要的流程,而不是通過減少工人的數(shù)量來實(shí)現(xiàn)。
  《當(dāng)代經(jīng)理人》:在一些人看來,包括設(shè)立全能職務(wù)在內(nèi)的業(yè)務(wù)流程再造是以犧牲包括監(jiān)督職能在內(nèi)的支持系統(tǒng)為代價(jià)的,那么,如何在業(yè)務(wù)流程再造的過程中實(shí)施有力的監(jiān)督?
  邁克爾·哈默:在一個(gè)經(jīng)過重新設(shè)置了業(yè)務(wù)流程的環(huán)境中工作的人,往往比在傳統(tǒng)流程環(huán)境中需要少得多的監(jiān)督,因?yàn)樗麄兞私夤ぷ鞯恼麄(gè)流程,并對整合流程的績效而非他們的職位負(fù)責(zé),因此,他們會為了整個(gè)流程的整體利益而積極工作,他們不需要象過去那樣需要太多的監(jiān)督。
  而且,我們發(fā)現(xiàn),需要經(jīng)理人監(jiān)督的傳統(tǒng)企業(yè)的工人數(shù)量往往要比那些經(jīng)過流程再造的企業(yè)工人數(shù)量多出100~300%。
  《當(dāng)代經(jīng)理人》: 你如何看待最終客戶在企業(yè)流程再造中的地位?
  邁克爾·哈默:最終顧客是給所有人支付薪水的那個(gè)人。因此,企業(yè)必須打破企業(yè)內(nèi)部的職能邊界乃至跨越不同企業(yè)之間的公司邊界來關(guān)注它們的業(yè)務(wù)流程是否為最終客戶創(chuàng)造了價(jià)值,當(dāng)然,提高這些流程則需要企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職能部門以及企業(yè)之間有著高度信任的合作關(guān)系。
  《當(dāng)代經(jīng)理人》:你認(rèn)為你的流程再造理論適合中國企業(yè)嗎?
  邁克爾·哈默:業(yè)務(wù)流程再造理論不僅僅在美國和西歐,在全世界很多國家都得到了廣泛的認(rèn)可和應(yīng)用,比如韓國、新加坡、羅馬尼亞和俄羅斯等,我相信對中國企業(yè)也絕對受用。到現(xiàn)在為止,由于勞動力成本低,中國的經(jīng)濟(jì)走勢非常強(qiáng)勁 ,但是中國簡單依賴于勞動力成本的成長路徑已經(jīng)得到了很多國家的關(guān)注,為了獲得長足的發(fā)展,中國的企業(yè)可能將會不得不改變現(xiàn)有模式,而另辟其它途徑來參與全球競爭, 這就需要它們重新思考企業(yè)自身現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程。
  《當(dāng)代經(jīng)理人》:對于崇拜你的中國企業(yè)家們,你有什么想說的嗎?
  邁克爾·哈默:我非常感謝他們對我的關(guān)心,我衷心希望中國的企業(yè)能夠運(yùn)用業(yè)務(wù)流程再造的原理獲得更大的成功。
  
結(jié)束

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