復制經(jīng)濟時代的“精神病”

來源：時間：2008-01-20 14:04:35

　　《當代經(jīng)理人》：你認為，“如果你的競爭對手不被你的行為完全搞懵，或者不認為你是個精神病，你就不能完全放下包袱。”請問這個“精神病”指的是什么狀態(tài)？
　　奧倫·哈拉里（以下簡稱哈拉里）：我所說的“精神病”指的是，當一個企業(yè)的行為偏離了傳統(tǒng)的思維方式，那么旁觀者往往會給這樣的企業(yè)和其領導人貼上“神經(jīng)病”或者“狂熱”的標簽。但今天的狂熱就是明天的常態(tài)。在我的書里，我描述了很多運用“狂熱”但是有利可圖的戰(zhàn)略路徑來擊敗傳統(tǒng)的競爭對手的例子，比如三星、維珍集團（Virgin）、基因公司（Genentech）、Google、Zara等等。
　　“精神病”是好奇心（不合常規(guī)甚至受爭議）、酷（反傳統(tǒng)、有挑釁性）和狂熱的綜合體。但如果單單是精神病，往往會導致魯莽和組織的自殺行為。它必須和紀律結合在一起：關注執(zhí)行的細節(jié)和成本，關注對于雇員和顧客的影響，關注經(jīng)濟指標，特別是現(xiàn)金流、利潤和投資回報率。沒有紀律的精神病導致不負責任的魯莽行為，沒有精神病的紀律則造成眼光短淺、畏首畏尾、墨守成規(guī)，這樣的組織不能夠抓住市場的創(chuàng)新機會。
　　《當代經(jīng)理人》：你認為，“當公司陷入麻煩，他們?yōu)閿[脫困境所作的很多事（包括消減價格和成本、改進質(zhì)量、進行多樣化等等）都收效甚微。”原因是什么？陷入困境的公司怎樣才能走出困境？
　　哈拉里：這些事都是應景之舉。它們既不能改變公司的DNA，又不能在公司范圍內(nèi)有大規(guī)模的戰(zhàn)略改變。研究表明，已經(jīng)被過度宣揚的行為，比如消減價格和成本等等，往往不能給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。實際上，這些行為卻浪費了大量時間和資源，并把管理者的注意力從他們應當真正關注的事情上轉(zhuǎn)移，這些真正應當關注的事情是：改變不能促進變革的文化。
　　《當代經(jīng)理人》：你認為企業(yè)應當分辨哪些顧客需要保留，哪些顧客需要“解雇”。請問為什么要解雇一個顧客？怎樣保持那些想要保留的顧客？
　　哈拉里：我的研究表明，保持競爭優(yōu)勢的最好的戰(zhàn)略是，明確地定義需要保持的“好顧客”和需要放棄的“壞顧客”。偉大的公司不會試圖吸引全部的顧客，恰恰相反，它們精確地選擇自己的目標顧客和目標市場。即使是規(guī)模龐大的公司，也不能“為所有人做所有的事”。我舉一個我書中提到的例子。公共財務管理（PublicFinancial Management）是一家為州和地方政府客戶管理資產(chǎn)和發(fā)行債券的公司。為了獲得利潤的增長，這家公司認為自己不能為了追求銷售額而擴大服務范圍，而應當對目標客戶有所選擇。就像這家公司的一位領導者所說的那樣：“過去對我們來說是‘好業(yè)務’的業(yè)務，比如小規(guī)模的債券發(fā)行或者投資管理這樣的服務，都是消耗我們資源的東西。我們不應當和一些小競爭對手爭奪這樣的業(yè)務，如果這樣的業(yè)務自己送上門來，我們也要檢驗一下是否值得去做。”
　　《當代經(jīng)理人》：你認為“顧客滿意度”對想要長期保持競爭優(yōu)勢的企業(yè)來說，不再是一個有用的目標。為什么？
　　哈拉里：“顧客滿意度”目前是發(fā)生在商品交換領域的日常反應，這絕對沒有什么錯兒。當顧客購買一件“運轉(zhuǎn)正常”的產(chǎn)品的時候，或者當他得到滿意的服務的時候，其實并不能給商品或者服務的提供者帶來顧客忠誠或者健康的利潤率，因為有太多競爭對手能夠提供這樣的產(chǎn)品或者服務。我的研究表明，只有當一個公司把顧客帶到“一個顧客認為不可能的境地”，這家公司才能得到顧客忠誠、利潤和市場份額。換句話說，只有當產(chǎn)品像蘋果的iPod那樣，有超群的設計、獨特的功能，或者像GE和Air Liquide那樣提供獨特的定制化服務，才能給顧客帶來難以置信的驚喜。這種驚喜遠比“滿意”更能帶來顧客忠誠，也更能構成企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
　　《當代經(jīng)理人》：你認為不管是作為一個領導者還是作為一個公司，都應當不斷進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。如何做到這一點？
　　哈拉里：通過全神貫注創(chuàng)造一個反應迅速、行動敏捷和不斷向前看的組織，通過領導者堅持不懈地對發(fā)展趨勢的關注：新技術、新競爭對手、人口發(fā)展的新動向、全球化的新趨勢、顧客關注點的轉(zhuǎn)移，更為重要的是這些變化帶來的稍縱即逝的機會。這就是諾基亞在數(shù)字技術來臨時所采取的行動，而當時作為行業(yè)領頭羊的摩托羅拉卻在試圖保護它的模擬技術。就像我在書中寫的那樣：“復制經(jīng)濟時代的勝利者是那些密切關注環(huán)境變化、敏銳地發(fā)現(xiàn)機會、迅速制定切實可行的計劃并快速實施的企業(yè)，這些企業(yè)最終能夠在變化了的市場中重新定義自己的位置。”
　　《當代經(jīng)理人》：一個組織怎樣迅速獲得其顧客與合作伙伴的信息？
　　哈拉里：一方面要依靠技術，需要一定的軟件系統(tǒng)的出色能力來收集組織所需要的信息，但更主要的一方面，這是一個文化話題。我在我的著作《鮑威爾領導秘訣》中描寫的場景很適用于這個問題：“在10年前的海灣戰(zhàn)爭中，鮑威爾和海灣戰(zhàn)爭時美軍司令員Norman Schwarzkopf將軍要花費大量的時間來關注源源不斷的信息：衛(wèi)星圖片、炮兵調(diào)度、外交策略等等。這些東西使他們能夠產(chǎn)生新的戰(zhàn)術、加強準備工作、隨時把人們的注意力引導到正確的方向，并對意外事件加以掌控。”這個例子和技術不同，你必須對細節(jié)加以關注，你必須創(chuàng)造一個能提高速度的環(huán)境，你必須利用數(shù)據(jù)，而這些只和文化有關。
　　讓我非常失望的是，如此多的組織內(nèi)部充滿了各種各樣的壁壘，人們不能夠自由地獲得他們所需要的信息，比如，我是一個管理者，我希望清楚地知道對某位特定顧客的銷售數(shù)據(jù)，或者我想在組織中找到一位某方面的專家，通常獲得這樣的信息不是那么輕而易舉。在這樣的環(huán)境中，做一個決策的時間是多久？這需要把一個團隊集合起來，采用某種方式，然后再得到反饋。真正的問題是獲得信息的難易程度和人們的責任感。需要多久人們才能站出來說：“我能為那件事負責。”
　　人們常說，對，你需要適當?shù)募夹g。但更大的問題往往是文化，獲得信息很難，人們不習慣主動獲得或者提供信息，并對信息作出適當?shù)姆磻Ｒ驗槿藗儧]有責任感。這才是領導者真正需要解決的問題。
　　《當代經(jīng)理人》：那么領導者應當怎樣做？
　　哈拉里：你應當嘗試建立一個最透明的組織。我們已經(jīng)身處在一個越來越透明和全球化的市場環(huán)境中。那些曾經(jīng)是你個人的秘密的東西現(xiàn)在已經(jīng)完全公開。因此，商業(yè)智慧的關鍵是建立一個和外部市場環(huán)境一樣透明的組織，關鍵是不要把一條條零散的信息封藏起來，而是要把它們完全公諸于眾，在完全的信息面前，往往會創(chuàng)造出嶄新的和與眾不同的東西。
　　我所談論的是和目前大多數(shù)公司正在做的事情完全不同的東西。坦率地說，我們必須現(xiàn)實一點，很多公司不能在這個過程中存活下來。然而，領導者還是要這么做。
　　