咨詢公司是公司成敗的罪魁禍首嗎

來源：時間：2008-01-06 18:17:52

　　世界咨詢業的始祖麥肯錫曾經發誓，永不插手到企業的運作中。而中國目前很多咨詢公司，打著貼身服務客戶的想法，滲透到企業實際運作過程中，咨詢角色和執行角色不分，最終導致合作失敗
　　上海卓躍咨詢公司合伙人葉秉喜
　　
　　江海公司總經理張軍請咨詢公司的目的跟中國很多企業請咨詢公司的目的一樣：在聘請咨詢公司之前，企業領導人其實已經想好了如何進行戰略選擇或者變革計劃，自己親手推動或者決策將會有很大的風險和阻力，利用咨詢公司的手來進行相應的變革和決策，達到內部洗腦、統一思想的作用。實質上就是利用第三方的力量推動自身的決策執行。而這樣的咨詢項目，就如本案例中江海公司一樣，往往會失敗。
　　目前，中國很多企業對于咨詢公司的認識不足，于是在與咨詢公司的交往中出現了種種問題，主要表現在如下幾點：第一，不知道咨詢公司價值在什么地方？換句話說，不知道咨詢公司的真正作用是什么。實際上，咨詢公司更多的是系統性地提出多套解決問題的思路和方法，讓企業做最終的選擇。第二，咨詢公司的價值是思考問題和解決問題，而不是問題的執行。很多企業把咨詢公司當作執行者，這實際上犯了大忌。第三，企業把咨詢公司當作神靈。很多企業存在的問題實際上已經病入膏肓，但卻希望咨詢公司一套咨詢方案，就能起死回生，實際上這是不可能的。
　　另外，從咨詢公司角度來看，中國目前的咨詢公司魚目混珠，水平參差不齊。主要表現在如下幾個方面：第一，咨詢公司沒有從實際的角度去分析問題，提出解決方案。很多咨詢公司只是一味地揣測企業的思路和想法，迎合企業領導人的口味，沒有站在客觀公正的角度去解決問題。比如說在江海集團的案例中，李偉其實就是在客觀公正與迎合領導人的心態兩者之間斗爭。第二，咨詢公司跨越了咨詢的界限，進入到了企業的實際運作過程中。世界咨詢業的始祖麥肯錫曾經發誓，永不插手到企業的運作中。而我們目前很多咨詢公司打著貼身服務客戶的想法，滲透到企業的實際運作過程中，咨詢角色和執行角色不分，最終導致客戶不滿。第三，咨詢公司的模塊化作業，而不是針對企業量身制作的解決方案。咨詢公司一般都有自己模塊化解決方案和咨詢案例。很多公司把這些模塊化的解決方案生搬硬套到不同的客戶身上。世界上并不存在“包治百病”的藥，咨詢也一樣，并不存在能夠解決不同客戶的標準解決方案。
　　可以說，案例中張軍和李偉對話的情景經常存在于中國企業之中。那么如何處理好咨詢公司和企業之間的關系，使“二人轉”玩得更好？筆者認為企業和咨詢公司各有所長，在合作過程中，只有擺正各自心態，才能發揮雙方的最大優勢。
　　首先，要界定服務內容。從文中的案例，我們可以看到咨詢公司和企業簽定的服務內容，和企業領導人需要的服務內容有很大的差異。在這種情況下，咨詢公司應該站在所界定的服務內容上對客戶進行服務，而不應該隨意變更服務內容。如果客戶需要更改服務內容，咨詢公司和企業也應該協商一致，重新簽訂合同，然后再開始咨詢服務作業。
　　第二，咨詢公司應該保持客觀公正的立場進行咨詢作業，不能為客戶的利益誘導或其他原因喪失了咨詢業應該注意的客觀、公正、中立的原則。同樣來說，企業也應該尊重咨詢公司的咨詢成果，積極支持咨詢公司的作業，而不是想辦法牽著咨詢公司鼻子走，同樣也不能提出不切實際或者影響客觀公正的作業結果的要求。在客觀、公正、中立這樣的原則下，企業和咨詢公司密切配合，這樣才能得到正確的作業結果，企業才可以得到實質的問題解決方案。
　　第三，企業和咨詢顧問之間的項目小組非常重要。為了保障項目順利進行，企業與咨詢公司都要相應地成立項目小組。兩個項目組的關系不是一個項目組組長對另外一個項目組組長，而應該是不同的項目版塊對應不同的人，由單點一個人對一個項目組，上升到項目組對項目組。這樣的組織架構可以保障項目高效運行。在項目服務過程中，咨詢顧問和企業人員相互穿插，相互交融，彼此成為一體，共同為一個目標，共同為甲乙雙方服務，這對項目發展大有裨益。本案例中的企業和咨詢公司之間沒有這樣一個項目小組，所以溝通起來就會有很大問題，咨詢項目無法真正開展起來。
　　只有咨詢公司和企業都成熟起來，咨詢公司才不會抱怨客戶，客戶也不會再抱怨咨詢公司，企業和咨詢公司之間才能形成良好的互動，最終“雙贏”。
　　
　　沒有任何咨詢公司能比企業更了解企業自身。企業尋找咨詢公司，不是因為咨詢公司有更高的水平，而是作為第三方能清晰地跳出企業的影響，公正地分析問題
　　上海奇正咨詢高級咨詢師倪旭康
　　
　　現在的企業尋找咨詢公司，往往模糊了咨詢公司的專長和真正對企業的價值所在。更多的企業將咨詢公司作為救火隊或者是幫助一方提高決策依據的助言人。也正因為如此，很多咨詢公司在介入到企業進行作業的過程中，就無形中扮演了“替企業承擔決策風險”的職能。從以往眾多的經歷看，如此使用咨詢公司，無異于將企業方面人為的意愿強加于咨詢公司，咨詢公司所體現出來的，必將失去中立和客觀的屬性。
　　從咨詢公司的專業屬性來說，可以分為戰略咨詢、管理咨詢、營銷咨詢或者其他專業咨詢。因此，企業在選擇咨詢公司時，要注意對咨詢公司專業屬性的選擇，不能將咨詢公司當成萬能的，比如讓麥肯錫做策劃，或許還不如中國本土的小廣告公司。企業必須要依據自己的需求，確定咨詢公司的選擇類型，進而讓咨詢公司完成專業的事項，這才能最大限度地發揮咨詢公司的專業優勢。
　　對于咨詢公司的價值，應該客觀公正地去評估，要注意如下幾個方面的問題：
　　1、咨詢公司是外腦，他們是為決策提供中立和公正的評估，但不能代替企業進行決策。
　　現在眾多咨詢公司為客戶進行服務的第一步，就是進行調研和市場研究，通過研究得出一份相對公正的報告，以使企業知道市場格局和自身所處的位置，這個過程是一個客觀的過程。企業決策，也是建立在對形式正確判斷的基礎上，由于企業所處的視角不同，所決策的結果也必有所區別，但是沒有公正和客觀的基礎，任何決策都是盲人摸象，成功的偶然性更大，必然性更小。對于企業來說，得到一份客觀公正的調研報告，明白周邊環境的狀況和自身所處的層面，具有非常大的價值。目前，中國大部分企業還沒有能力達到通過對既往數據的分析來評估未來發展趨勢的階段，更多的是因為法人意志和主要負責人的直覺而獲得成功。因此，決策必須依靠企業本身，而咨詢公司只能提供相對專業的服務，協助企業進行有效決策的服務提供商而已。
　　2、咨詢公司的專業屬性注定咨詢公司有所長也有所短，不同的問題要尋找不同的咨詢公司解決。
　　尋找咨詢公司，本質是因為這個咨詢公司能解決企業的問題，或者有解決企業問題的方向與方法，這是一個建立在雙方信任的基礎上才能推進的過程。有時候，可以這么說，咨詢公司在被企業選擇的過程中，更像是被選擇的小媳婦，要討好和證明。因此，如果是因為專業能力不匹配而導致咨詢不理想，更多的責任是企業方面的。也正因為咨詢公司的專業性區分，導致不能將所有的解決方案放到一個咨詢公司的身上。
　　在國際性企業中，對咨詢公司的選擇是根據階段性要解決的問題，階段性地進行咨詢公司的聘請，以達到最專業的機構完成最專業的事情。例如，豐田花冠在進入中國前，通過專業的市場調研公司進行了長達一年的市場調研；而通過與公關公司的合作，完成促銷等策略；通過與廣告公司的合作，解決品牌傳播的問題。可以想象，如果期待一個營銷咨詢公司能解決企業的管理流程再造問題，那是有難度的；同樣，期待一堆研究理論很深刻但是缺乏實戰經驗的碩士、博士解決企業營銷時所遇見的問題，也是非常困難的。在尋找咨詢公司時，找錯了專業的機構，那對于咨詢公司和企業來說，都是不可饒恕的錯誤。
　　