從并購(gòu)看差距

來(lái)源：時(shí)間：2008-01-04 17:59:56

　　2006十大戰(zhàn)略并購(gòu)事件
　　
　　谷歌高價(jià)收購(gòu)視頻網(wǎng)站
　　國(guó)美收購(gòu)永樂(lè)
　　分眾傳媒合并聚眾傳媒
　　高盛20億收購(gòu)雙匯
　　百思買(mǎi)收購(gòu)五星電器
　　統(tǒng)一外嫁殼牌
　　中海油吞并滬最大民營(yíng)油企
　　寶鋼買(mǎi)入九家鋼鐵股
　　物美收購(gòu)美廉美
　　中移動(dòng)收購(gòu)Millicom計(jì)劃失敗
　　
　　著名營(yíng)銷大師菲利浦·科特勒說(shuō)，如果說(shuō)20世紀(jì)末期對(duì)跨國(guó)公司而言是個(gè)繁榮的時(shí)代，那么，到了21世紀(jì)的今天，早已經(jīng)好景不在了，跨國(guó)公司要想獲得過(guò)去那樣的成功，要比以前難得多。跨國(guó)公司是如此，對(duì)本土那些已經(jīng)具備了相當(dāng)規(guī)模的行業(yè)領(lǐng)頭羊來(lái)說(shuō)，何嘗又不是如此？
　　隨著市場(chǎng)細(xì)分的進(jìn)一步深化，行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者受到了越來(lái)越多的來(lái)自利基戰(zhàn)略者的挑戰(zhàn)，發(fā)展舉步維艱。正是在這樣一個(gè)微利的年景下，并購(gòu)作為最便捷、時(shí)間成本最低的規(guī)模擴(kuò)張手段，或用來(lái)鞏固主業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)能力，或選擇進(jìn)入新的市場(chǎng)，也就成為了越來(lái)越多的領(lǐng)導(dǎo)者自我擴(kuò)張的常用手段。
　　
　　并購(gòu)的同“曲”異“工”
　　
　　不過(guò)同為規(guī)模擴(kuò)張，同為并購(gòu)，本土企業(yè)和跨國(guó)公司的具體意圖倒也有很大區(qū)別。如果說(shuō)上個(gè)世紀(jì)八九十年代的跨國(guó)公司在中國(guó)的并購(gòu)是為了消滅中國(guó)自主品牌而獨(dú)步天下的話，那么21世紀(jì)的今天，跨國(guó)公司的并購(gòu)則更多的是為了更好地從外圍保護(hù)自己，從這個(gè)角度出發(fā)，跨國(guó)公司并購(gòu)的企業(yè)一般都不是與本品牌同一定位的品牌。比如說(shuō)殼牌為了保住在高端潤(rùn)滑油市場(chǎng)的地位，在2006年并購(gòu)了中低端地位的統(tǒng)一潤(rùn)滑油，以此作為武器來(lái)狙擊同樣為中低端地位但是想往高端發(fā)展的中石油昆侖、中石化長(zhǎng)城等品牌；來(lái)自美國(guó)的世界上最大的家電連鎖商百思買(mǎi)在進(jìn)入中國(guó)后，立即并購(gòu)了中國(guó)家電連鎖四強(qiáng)之一的江蘇五星電器，也是為了在己有的百思買(mǎi)店正式開(kāi)業(yè)之前，希望利用與本土的國(guó)美、蘇寧等同樣居于中低端地位的五星電器攪局，確保國(guó)美、蘇寧無(wú)暇顧及高端細(xì)分市場(chǎng)，從而使百思買(mǎi)能夠最大可能地獨(dú)霸中高端市場(chǎng)。
　　相比跨國(guó)企業(yè)，本土品牌的并購(gòu)動(dòng)機(jī)就略顯簡(jiǎn)單和直接，那就是希望通過(guò)并購(gòu)，能直接增加企業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，以便能更直接地獲取利益。比如說(shuō)國(guó)美并購(gòu)永樂(lè)，就是為了能夠更快捷地增加國(guó)美在全國(guó)的店面，擴(kuò)充國(guó)美的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，這樣一方面能在供應(yīng)商那里獲得更大力度的支持和折扣，另一方面，希冀用更多的店面來(lái)跑馬圈地，占領(lǐng)市場(chǎng)，來(lái)促進(jìn)銷售。物美超市并購(gòu)美廉美的意圖與國(guó)美并購(gòu)永樂(lè)的意圖并無(wú)二致，都是想通過(guò)并購(gòu)來(lái)最大可能的擴(kuò)充自己的規(guī)模，以便能在與供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)中獲取更多的優(yōu)惠，再以更低廉的價(jià)格銷售。
　　正因?yàn)槟康牟煌虼耍谶x擇并購(gòu)目標(biāo)時(shí)，本土企業(yè)與跨國(guó)企業(yè)也顯示出了很明顯的區(qū)別�？鐕�(guó)公司的并購(gòu)目標(biāo)大多是在某一行業(yè)或者某一細(xì)分市場(chǎng)做得很到位的企業(yè)，甚至是該細(xì)分市場(chǎng)或者該行業(yè)的前幾名，比如說(shuō)統(tǒng)一潤(rùn)滑油、MYSPACE網(wǎng)站、五星電器等等，都是該行業(yè)或者是細(xì)分市場(chǎng)的領(lǐng)頭羊之一。本土企業(yè)并購(gòu)的對(duì)象則大多是與本企業(yè)的戰(zhàn)略定位趨同的但是企業(yè)規(guī)模都比自己小的企業(yè)，比如說(shuō)美廉美超市、聚眾傳媒、永樂(lè)、萊蕪鋼鐵等等企業(yè)在規(guī)模上都比其并購(gòu)方物美超市、分眾傳媒、國(guó)美電器、寶鋼等等要小不少。
　　
　　不同的并購(gòu)戰(zhàn)略
　　
　　我們都知道跨國(guó)企業(yè)與本土企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略上的不同：跨國(guó)企業(yè)一般是以差異化經(jīng)營(yíng)為主旋律的，一般都是固守中高端；而本土企業(yè)，則多是以規(guī)模取勝、以價(jià)格戰(zhàn)為前提，同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)非常嚴(yán)重。不過(guò)，這也與我國(guó)的國(guó)情相一致，在中國(guó)在生產(chǎn)要素、勞動(dòng)力等方面的廉價(jià)優(yōu)勢(shì)，使得本土企業(yè)相比跨國(guó)企業(yè)在成本上要占到更多的優(yōu)勢(shì)，長(zhǎng)此以往，絕大部分本土企業(yè)都患上了成本依賴癥，不能自拔。
　　不過(guò)，正如前文所說(shuō)，隨著市場(chǎng)的進(jìn)一步細(xì)分，現(xiàn)在幾乎已經(jīng)很難找到?jīng)]有競(jìng)爭(zhēng)的細(xì)分市場(chǎng)，越來(lái)越多的細(xì)分市場(chǎng)正在逐步向利基市場(chǎng)轉(zhuǎn)變。如此一來(lái)，對(duì)跨國(guó)公司而言，固守某一個(gè)或者幾個(gè)屬于自己的細(xì)分市場(chǎng)而不向別的細(xì)分市場(chǎng)滲透，最終的結(jié)果只可能是現(xiàn)在看來(lái)占優(yōu)勢(shì)的市場(chǎng)一步步被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所蠶食。因此，向潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的腹地進(jìn)軍，挺進(jìn)本土企業(yè)占據(jù)的中低端市場(chǎng)，也就成為了跨國(guó)公司的一個(gè)普遍采用的策略。
　　在具體策略上，是選用現(xiàn)有的中高端品牌，還是新創(chuàng)一個(gè)中低端品牌，抑或是直接收購(gòu)一個(gè)在現(xiàn)有中低端市場(chǎng)具備了一定影響力的品牌來(lái)進(jìn)入，就成為了關(guān)注的焦點(diǎn)。用現(xiàn)有品牌進(jìn)入，有可能在短期內(nèi)給跨國(guó)企業(yè)在中低端市場(chǎng)帶來(lái)巨大的銷量，但是它影響了該品牌原有的定位，并有可能因此而失去更多的忠誠(chéng)消費(fèi)者，而且，一旦品牌轉(zhuǎn)型失敗，則對(duì)企業(yè)損失更大。相比之下，無(wú)論是以新創(chuàng)品牌還是以收購(gòu)的方式進(jìn)入中低端市場(chǎng)，失敗與否都不影響現(xiàn)有品牌的定位。
　　幾乎所有的跨國(guó)公司都采取了保護(hù)現(xiàn)有品牌的方式，有些公司新創(chuàng)品牌，更多的企業(yè)則采取了直接收購(gòu)的方式，這是因?yàn)橐环矫媸召?gòu)的品牌本身就在該細(xì)分市場(chǎng)具備一定的影響力，熟悉競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的運(yùn)作手法。另外，直接收購(gòu)現(xiàn)有品牌將新創(chuàng)品牌失敗的風(fēng)險(xiǎn)和時(shí)間成本降到了最低。比如寶潔公司為了扶持其新創(chuàng)的“激爽”沐浴露，僅僅幾年就耗費(fèi)數(shù)十億元人民幣，而直接收購(gòu)現(xiàn)有品牌的話，這種風(fēng)險(xiǎn)就幾乎不存在。
　　一旦跨國(guó)公司通過(guò)或收購(gòu)或新創(chuàng)品牌的方式進(jìn)入本土企業(yè)所把持的中低端市場(chǎng)，必然會(huì)招致本土企業(yè)的巨大反應(yīng)。不過(guò)因?yàn)榧幢闶穷I(lǐng)頭羊，本土企業(yè)的最大優(yōu)勢(shì)還是成本優(yōu)勢(shì)，最主要的競(jìng)爭(zhēng)手段還是價(jià)格戰(zhàn)。因此，作為本土企業(yè)穩(wěn)固現(xiàn)有市場(chǎng)份額的最好辦法就是通過(guò)并購(gòu)與本企業(yè)戰(zhàn)略趨同的企業(yè)，強(qiáng)化本企業(yè)在該市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)。
　　因此，跨國(guó)公司的并購(gòu)都具有長(zhǎng)遠(yuǎn)性、戰(zhàn)略性，全局性。相比之下，本土企業(yè)的并購(gòu)則大多具有很強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)性，希望能夠很快從并購(gòu)中看到現(xiàn)實(shí)的利益和收益，且戰(zhàn)術(shù)性強(qiáng)，往往大多數(shù)時(shí)候的并購(gòu)只是從眼前利益著手，沒(méi)有從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度做考慮。
　　
　　不同的整合方式
　　
　　由于并購(gòu)的目的不一致，在并購(gòu)?fù)瓿珊螅鐕?guó)公司和本土企業(yè)整合的方式也各不相同。
　　由于在市場(chǎng)定位和運(yùn)營(yíng)方式上的巨大差異，跨國(guó)公司在整合被并購(gòu)的本土企業(yè)時(shí)，往往采取的都是獨(dú)立運(yùn)作的模式，用被并購(gòu)企業(yè)熟悉的競(jìng)爭(zhēng)手法在其熟悉的領(lǐng)域與熟悉的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做競(jìng)爭(zhēng)�？鐕�(guó)企業(yè)的整合更集中在后臺(tái)，包括管理水平的提升、技術(shù)工藝和產(chǎn)品質(zhì)量的提高以及人力資源的培訓(xùn)，通過(guò)流程控制和管理水平來(lái)強(qiáng)化被并購(gòu)公司的綜合競(jìng)爭(zhēng)能力。比如，在被百思買(mǎi)并購(gòu)后，五星電器就一直得到對(duì)方來(lái)自資金、技術(shù)、管理流程、理念等方面的支持，競(jìng)爭(zhēng)能力大幅提升�；瘖y品行業(yè)的小護(hù)士在2003年被歐萊雅集團(tuán)收購(gòu)后，通過(guò)獲得對(duì)方的技術(shù)、品牌和管理理念等方面的支持后，一直發(fā)展平穩(wěn)。
　　相比之下，本土企業(yè)并購(gòu)整合的難度則要大得多。因?yàn)楸就疗髽I(yè)并購(gòu)的唯一目的就是為了獲取規(guī)模優(yōu)勢(shì)，如何化規(guī)模為成本優(yōu)勢(shì)也就成為了整合者幾乎唯一關(guān)注的問(wèn)題。但是熟悉經(jīng)濟(jì)學(xué)的人都知道，成本并不是可以無(wú)限制的降低，在規(guī)模達(dá)到一定程度后，成本則很難再往下降，如果超越臨界點(diǎn)，那么成本還極有可能往上提升。且由于并購(gòu)方和被并購(gòu)方之前都是直接的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，雙方都有一些戰(zhàn)略性的競(jìng)爭(zhēng)區(qū)域（指為了更好地打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而設(shè)置的不是以盈利而是以消減對(duì)手的實(shí)力為目的的細(xì)分市場(chǎng)或者區(qū)域），這些戰(zhàn)略性競(jìng)爭(zhēng)區(qū)域的整合無(wú)疑無(wú)形中增大了企業(yè)的整合成本。國(guó)美在并購(gòu)永樂(lè)后，永樂(lè)關(guān)閉并購(gòu)之前在國(guó)美強(qiáng)勢(shì)地區(qū)的戰(zhàn)略性門(mén)店的行為，在一定程度上就是削弱了新國(guó)美的優(yōu)勢(shì)，沒(méi)有達(dá)到1+1>2的效果，使新國(guó)美追求的規(guī)模優(yōu)勢(shì)大打折扣。
　　再者，本土企業(yè)整合的目的即為“合二為一”，一方面，由于整合方與被整合方在文化、理念等方面的差異，整合的難度顯然要大很多。除非被并購(gòu)方完全放棄原有的價(jià)值理念和行為假設(shè)，全盤(pán)接受并購(gòu)方的企業(yè)文化，使并購(gòu)方獲得完全的企業(yè)控制權(quán)。但是，企業(yè)文化是通過(guò)長(zhǎng)期習(xí)慣根植于心靈深處的東西，很難輕易舍棄。文化整合也就成為了本土企業(yè)并購(gòu)整合的最大難題。
　　更有甚者，如果并購(gòu)方的企業(yè)文化弱于被并購(gòu)方，那么企業(yè)在整合時(shí)遇到的難度更大，失敗的幾率更高。TCL并購(gòu)法國(guó)湯姆遜彩電業(yè)務(wù)后，就是因?yàn)門(mén)CL的企業(yè)文化弱于湯姆遜的企業(yè)文化，導(dǎo)致雙方產(chǎn)生了激烈的文化沖突，最后TCL只能敗退歐洲市場(chǎng)。相似的例子還有明基之于西門(mén)子手機(jī)業(yè)務(wù)。
　　俗語(yǔ)說(shuō)：管中窺豹，時(shí)見(jiàn)一斑�；蛟S該是本土企業(yè)改變經(jīng)營(yíng)理念、奮起直追的時(shí)候了。
　　