國際化:先要“廟算”商機

中國企業國際化在經歷了最初的沖動和失敗之后如何冷靜面對國際化進程已成為中國企業更多思考的話題沃爾沃卡車大中國區總裁兼CEO吳瑜章對盲目國際化的中國企業提出了建議

什么池塘養什么魚

中國企業的國際化面臨的挑戰很多,首先一個就是國際化人才的任用。
事實上,我們的企業在很大程度上還沒有把人力資源當作最重要的工作之一。我同意杰克·韋爾奇的觀點:在一個公司里,CHO比CFO更重要。有很多公司認為管錢的最重要,我不這么認為,管錢的人不創造價值,“人才”才創造價值。
我們常常說:企業要運籌帷幄,善于抓住機會。但是很多人沒有想過:機會其實也是敵人。企業是怎么死的?當企業的資源和能力不能吞下機會的時候,就會被這個機會噎死!那么在企業的資源里,光有槍炮是遠遠不夠的,還要有一支有組織、有紀律、有能力的隊伍。只有這樣,才能在面對一個機會的時候,成功地消化它。
在中國企業國際化進程中,我們發現:有些企業為了能“走出去”而急于打造一個國際化團隊。但是在此之前他們卻沒有仔細想過:自己需要怎樣的一個國際化團隊?比如說,你的企業本來是個淡水魚,卻偏偏要跳到大海里,跟鯨魚競爭,那這個企業就要具備相當的能力和資源。這個時候人力資源就要有規劃,找魚苗的時候就不能再是淡水的魚苗;或者雖然找到了大洋里的魚苗,卻是小丑魚,那想把它培養成鯊魚也是不可能的。
組建了一個國際化團隊之后我們應該做什么?當然是溝通。溝通是什么?當然不只是“說”。我認為:溝通好像架橋,它的承載力、高度、跨度都非常重要。我從1997年加盟沃爾沃,我的部下有中國人也有瑞典人,當我剛開始帶領這個國際化團隊的時候,我跟我的瑞典同事都進行了超出常規的深度溝通。在一個國際化團隊里,負責人有責任讓不同國籍的同事明白在中國文化下如何交流。比如:“Respect”,對于瑞典人來說是尊敬,而對于中國人來說則意味著敬畏。
我的一些瑞典同事認為只要讓屬下知道目標然后給予支持就夠了,我就告訴他們:這樣是不夠的,還要給壓力。因為中國人受的教育是長官式教育,立了目標還要監督。

戰略制定要“廟算”市場

我不得不說,目前有些中國企業走向世界,帶有一定盲目性。首先要明白一點:中國市場就是國際市場,世界上的大公司都在中國市場競爭。很多500強企業在國際市場上嚴重虧損,卻在中國市場賺得盆滿缽盈,這是為什么?我們的一些企業,只是用我們低廉的勞動力去爭奪國際市場,其實還沒有把自己的地盤搞明白。
我經常用《孫子兵法》的內容來解析商業競爭。國際競爭中最重要的是什么?我說是孫子講的:“廟算”。
廟算,就是要站得高,廟堂之高嘛。在競爭的山上,一個企業可能只是山根下的小游擊隊,并沒有站在山頂上,但是一樣要去觀察這座山上的所有競爭對手。而這座山在哪里?在顧客的腦海里。每個企業都要思考:我到底在山上哪個位置?
就像現在的沃爾沃卡車在中國是一條小魚,一汽、二汽是大魚。在這個情況下,就要清楚我們的“廟算”是怎樣的。沃爾沃卡車在這個行業里目前有一個相對好的成績,很大程度上是因為我們站得高,算得精確,然后執行的時候只去咬我們能吞下的機會。

戰略執行要“示行于人”

我跟很多國內企業的老總接觸過。在專項上他們很厲害,但是在戰略高度上,不得不說還需修煉。孫子說:“示行于人”。但是“示行”都是佯攻,不是真正要做的事情。為什么我們企業出去并購的時候阻力重重?就是因為它所表現的都是它真要干的事情。市場千變萬化,戰略也要亦虛亦實。
戰略制定之后,是執行。面對殘酷的市場,概率就是概率,沒有人能在廟算的時候把概率算明白。不能今天拜了觀音,就以為老天爺就會保佑我。我搭建了那套“市場戰爭學”體系,就是想說明:“廟算”基于市場調查和及時的、根本上的反饋。這里的反饋是考察你的戰略發展到底對不對。在這個時候,千萬不能盲目強調執行力。
有的企業在執行戰略的時候,是有命令了就必須執行。如果這樣,企業很快會被市場無情地變化吞噬。當企業在末梢觀察到市場變化的時候,就要迅速考察最初的計劃是否正確,然后考察方向,接著是戰術,最后才是執行力。
比如:在一場戰爭中,戰略指揮說穿過樹林是最短的距離,但是事先不知道樹林里有一個無法逾越的沼澤。這個時候,工兵匯報了,但將軍卻說:不行,我們事先制定了最短距離的戰略,給我往前沖!那么最后的結果就是全軍淹沒在沼澤里。
這個時候,執行力越強,結果越慘。我們知道方向和目標之間有很多條路,一定要找到適合自己能力通行的——兩點之間未必最短的最好,而是要選擇阻力最小的路。
“廟算”要算得清楚,還要有充分的市場調查,準確的自我能力判斷。只有這樣,我們才能在全球競爭中,在不同的時間、環境下,審時度勢,找到自己的發展方向。

(本文根據吳瑜章接受本刊訪談整理而成,未經本人審閱)
整 理:李 源責任編輯:孔 龍