來自彼得·杜拉克的忠告

領導能力

忠告19
執行長如果在公司里有“友誼”,就無法保持公正客觀
杜拉克始終對前通用汽車執行長斯隆(Alfred P.Sloan.Jr.)贊譽有加。斯隆曾經說過:執行長必須不論個人好惡,一律包容部屬的工作方式。朋友是造成不客觀的原因,執行長看人的惟一標準就是績效和品德。

忠告20
要知識工作者發揮生產力,便要視他們為、待他們為資源,而非成本
用人之短,是一項威脅;用人之長,則是一項資源。用人之長,才能發揮生產力。

忠告21
有效的領導者不一定要很聰明,而是要言行一致
“言行一致”就是指“說到做到、以身作則”,才會獲得部屬信任。

忠告22
有效能的領導者認為:他應該為同事及部屬所犯的錯,負起最終的責任
同時,他也會視同事及部屬的成功為他的成功,而不是對他的威脅。

決策能力

忠告23
有效管理者不用做太多決策,他們只負責重大的決策
有時候,不做任何決策可能正是最佳的決策。因為每個決策都像是一次外科手術,對身體都是一種干預,都會有休克的風險。除非萬不得已,一位優秀的外科醫師絕不輕言動刀。

忠告24
決策者的決定都必須考慮“已經發生的未來”
決策者必須注意,哪些過去發生的事情,并不符合他們現在的假設。也就是說,他們賴以決策的前提可能已經過時。這時,他們可能需要一套新的知識架構,以從當今的市場中勝出。

忠告25
策略決策者面臨的問題,不是組織在未來應該做些什么,而是“我們現在必須做什么,才能對不確定的未來做好準備?”

忠告26
愈優秀的人,犯的錯就愈多
這是因為他會想嘗試新的事物。而一個從來不犯錯的人,尤其是不犯大錯的人,絕對不該被提拔擔任高階工作,因為他的表現一定平庸。

忠告27
任何企業如果試圖將責任和決策都集中在高層身上,必會招致毀滅
這樣的組織就如同恐龍一樣,試圖用一個微小、集中的神經系統來控制龐大的身軀,但因為無法適應環境的快速變遷,終致滅亡。

忠告28
高層主管接班人的人選是最重要的人事決策,一旦做錯,也最難挽回
什么樣的人不應該成為接班人?第一,他不該和即將卸任的主管像是同一個模子刻出來的;第二,跟隨主管數十年卻從未有獨自決策經驗的助理,也不適合;第三,銜著金湯匙出生的天之驕子也不適合,他們是媒體寵兒,但卻可能對績效表現避之惟恐不及。

組織與個人

忠告29
組織的目的在于使平凡人做不平凡事
組織要讓每一個人的長處發揮貢獻,用人之長,納人之短,就能使組織做出不平凡的事。

忠告30
組織的精神是由高層領導人塑造的
優良的企業來自優良的高層領導,如果企業腐化,也是由于高層主管腐化所致。部屬可以原諒主管的無能、粗心、善變或態度惡劣,可是他們卻無法寬待品格低劣的人,以及當初選用這種人的管理階層。

忠告31
組織是以信任為基礎,信任的基礎則是溝通和互相了解
組織中的每個人都不一樣,但重點是每個人是否都能有所表現。你應該讓一起工作的人知道你如何工作,你也必須了解其他同事的長處、工作方式及價值觀,整個團體才會有穩定的績效表現。

企業經營

忠告32
如果企業的態度只是要規避風險,到頭來反而會承擔最大、最不理性的風險,也就是要承擔“什么都不做”的風險

忠告33
在變動的時代中,任何成長策略的第一要務,就是系統化地拋棄過去,再加上有系統地集中資源

忠告34
要改變專門化與多元化之間的平衡,有時候最好的方式就是“兼并”
兼并,經常是為企業注入新能力及新知識的最佳途徑。

忠告35
企業要問自己的第一個問題就是,“哪些是我們過去一直做得很好,而且也不會感到特別吃力,但其他人卻沒辦法做好的工作?”
接著再問“哪些是我們做得不好,但其他人卻似乎是毫不費力就完成的工作?”

忠告36
企業的目的是要創造顧客,因此企業只有兩種基本功能:行銷與創新

忠告37
壟斷企業不會有所謂的領導地位,因為顧客根本別無選擇
壟斷企業的顧客隨時都在等待第二個供應商的出現,一旦出現,顧客就會立刻蜂擁而上。

忠告38
企業內部只有“成本中心”,而“利潤中心”是個誤稱
企業只有在顧客付錢買了公司的產品或服務后,才會產生利潤。而只要公司不結束,利潤就必須不斷地再投入生產,因而始終被視為成本。

忠告39
控制成本要針對大項目。削減5萬美元與削減500萬美元的成本一樣,都是要耗費10%的精力。

(肖 妍 摘編自臺灣《經理人月刊》2005年12月號)