克萊斯勒 靈活生產的威力

克萊斯勒的歷史是一部夾雜著光榮與羞辱的歷史。
1979年,克萊斯勒與破產擦肩而過,最后因美國政府施以援手才得以生存。20年后,作為美國汽車業三巨頭之一的克萊斯勒被德國戴姆勒-奔馳收編。迄今,這仍是一些美國人的心頭之痛。在戴克合并之初,克萊斯勒陷入巨額虧損,成為隨時可能吞噬整個集團的資金黑洞。
然而,在底特律另外兩大汽車巨頭通用汽車和福特汽車麻煩纏身的今天,克萊斯勒卻時來運轉,成為一大亮點。2005年,克萊斯勒營業利潤達到19億美元,比2004年增長11.7%。而全球最大汽車公司通用,2005年的虧損高達86億美元。
克萊斯勒的成功并不只是偶然的運氣。靈活生產模式的成功實施,不僅使克萊斯勒在通用發動的價格血戰中游刃有余,也使它在勞動成本重壓下仍能夠靈活騰挪。

被逼出來的靈活生產

在美國伊利諾斯州的貝爾維迪,克萊斯勒有一個規模龐大的裝配廠。在美國汽車業,這個廠曾經很出名。
2001年,克萊斯勒設計出了一款新車“PT 巡洋艦”,并在墨西哥一個廠生產。由于銷路好,訂單大增。為了增加產量,克萊斯勒希望在貝爾維迪組裝部分“PT巡洋艦”。
然而,克萊斯勒工程師們發現:“PT巡洋艦”的高度高了1英寸,進不了該廠的噴漆間。當時處于虧損之中的克萊斯勒無奈之下只好投資三億美元擴大在墨西哥托盧卡市的PT巡洋艦裝配線。另一方面,由于在貝爾維迪裝配的車型Neon銷量低,克萊斯勒又不得不減產。結果貝爾維迪廠每天只開工8小時,造成大量昂貴設備閑置。
為避免類似情況再次發生,克萊斯勒決定對整個生產系統進行一次深入細致的反思,細到包括組裝車門的順序,擋風玻璃是用手工安裝便宜,還是用機器安裝劃算。最后,該公司決定按照靈活生產的原則對現有生產體系進行改造。
時任克萊斯勒CEO的澤策(Zetsche)將拉索達(LaSorda)提拔為負責生產的副總裁。在通用汽車干了20年的拉索達是著名汽車生產專家,在通用建造德國埃森納赫廠的過程中,拉索達立下汗馬功勞。該廠因吸收了日本的精益生產技術而成為通用的樣板工廠。2000年,拉索達被克萊斯勒挖走,并成為澤策的得力干將。
拉索達首先想到了曾任克萊斯勒生產經理的弗蘭克和艾瓦希辛。拉索達給艾瓦希辛下達的第一項任務是在無需大量投資購置機械工具的前提下,設法提高工廠的靈活生產能力。
艾瓦希辛開始到全球各地的汽車廠和機械廠考察。幾個月后,他根據拉索達的設想做出了一個生產系統模擬圖,他還設計出了一套新系統,使裝配廠里的機器人能夠靈活地更換工具,組裝不同車型。這是一個極大的突破,因為當時克萊斯勒每條生產線只能組裝一種車型。
2003年,貝爾維迪廠成為克萊斯勒第一個建有完全機器人化的車身裝配車間的工廠。這也是該公司靈活生產的一個樣板工廠。在這里,最引人注目的就是那些鮮橙色的機器人。
實際上,這些機器人就是大型機械臂。弗蘭克是負責指揮在貝爾維迪安裝這套系統的經理。一天他到現場指導。車間里的十幾部機器人正在組裝車門。
“注意了!”他指著一根有四盞彩燈的柱子對工人喊道。藍燈亮了。“這表示要裝Caliber車了!”。一名工人給機器人遞過去一根橫梁。一臺機器人接了過去,轉過身,把橫梁擺到由第二臺機器人抓著的門的內側。第三臺機器人伸出機械爪,將橫梁與門焊在一起。其他機器人將門的把手遞過來,一臺機器人又將它焊起來。短短42秒鐘,車門已經組裝完畢。
黃燈亮了。“現在裝Compass車了!”弗蘭克再次大聲叫道。這時,只見所有機器人都轉過身去,將安裝Caliber車門的“手”掛起來,拿起專門設計用來組裝Compass車門的工具。眨眼之間,一扇Compass車的車門又裝好了。
也許有人會以為,機器人的成本很高。實際上,與舊式的機械設備相比,機器人的成本要低1/3。而且,由于機器人不是為生產一種車而設計的,因此使用時間也更長,預期可達10至12年,相當于老式工具的兩倍。據克萊斯勒官員稱:該廠車身裝配車間的全部成本投入約為4.19億美元,而傳統的此類車間投資超過6億美元。
機器人的使用使得克萊斯勒的一個裝配廠就能夠靈活生產三種車。今年年底,該廠還準備開始生產新的愛國者(Patriot)吉普車。
工序的標準化也降低了成本。在同一條裝配線上組裝一種以上的車型意味著,要按同一方式組裝所有的車,即使其部件有差異。以前,每個車間都有各自的裝配方法,而且效率都不高。

最大的挑戰在于人

不久前,克萊斯勒CEO拉索達到位于墨西哥東北部薩爾提略市的裝配廠視察。到那里之后,他并沒有按照下屬精心安排的行程走,而是親自跑到車間去和工人們聊天。
拉索達似乎與汽車工人有天生的親和力。這種關系也減少了克萊斯勒靈活生產實施過程中的阻力和挑戰。
貝爾維迪安裝新設備后,克萊斯勒希望對工人的工作方式進行改革。在以前,這可能會遇到來自聯合汽車工人協會的阻力。而這次,該廠的工會領導卻爽快地接受了這種改變,因為惟有如此才能使工廠繼續開張。
拉索達清楚地知道,一個重要的挑戰來自培訓工人,使他們能熟練操作新機器人。另一個問題是,這種改變要求公司中所有職能部門都進行相應改變,并更加有效地協作。
當然,新的生產方式也重塑了工人與機器、工人與工人之間的關系。改革后,工人們每天按六個工種進行輪班。但工廠經理庫爾特·卡瓦杰茲認為:這種不再將工人固定在一種工作上的生產方式最大限度地發揮了工人的潛能,也提高了產品的質量。
就庫爾特·卡瓦杰茲本人而言,改革后他得以與各班組更密切合作,持續不斷地提高他們的業績。他說:“現在,我一天有一個小時是呆在車間里,什么都不干,只是和班組長及他們的組員一起召開小組會。”在會上,他們會一起想辦法解決存在的問題,討論如何解決涉及維修、質量或原材料等方方面面的問題。
現在,貝爾維迪工廠1650名工人按6人或8人一組進行分組,在不同工作之間輪班倒。小組還負責規劃如何安排其工作區,這在以前都是由經理規定的。
機器人的使用使貝爾維迪的車身車間工人數量減少了大約10%,不過整個工廠的工人數量卻增加了,因為工廠又招聘了1000人從事第二班的工作。一些在幾年前被裁掉的員工重新又返回了工廠。

供應商:不可忽視的一環

多年前,通用汽車公司就開始學習豐田的精益生產模式,但最終沒有學到家。有專家認為:之所以如此,一大原因在于二者與供應商的關系有很大差別。豐田與供應商之間關系良好,而通用汽車則相反。
在克萊斯勒的靈活生產改革中,供應商關系也是重要一環。該公司采取多種措施,增強與供應商之間的信息共享與協作。比如:建了一個處理交易的網站,以及“綜合數量規劃”,與供應商共享銷售數據及需要預測數據。通過密切跟蹤其供應鏈流程中的各種事件或步驟,克萊斯勒95%的部件和組件都能得到準時交付。
為了更好地處理與供應商的關系,克萊斯勒實施了與供應商共成長的戰略。克萊斯勒負責采購和供應的副總裁彼得·羅森菲爾德指出:如果沒有供應商的配合,靈活生產是不可想像的。供應商的參與是克萊斯勒獲得市場成功的重要推動力。他還表示,他的挑戰就是如何與供應商建立良好關系,鼓勵他們以積極的態度對待克萊斯勒生產方式調整帶來的變化。克萊斯勒努力向他們表明:有出色表現的供應商能從克萊斯勒獲得豐厚回報。比如:一家名為“強生控制器”的供應商就從克萊斯勒獲得了一個10億美元的大單。
靈活生產的推行重塑了克萊斯勒。經過改造之后,克萊斯勒不僅降低了成本,而且能夠靈活地對消費需求變化做出反應,因為工廠可以根據需求調整不同車型的產量,還可以更快捷地以更低的成本轉到新車型的生產。
在一家工廠生產多種車型不僅降低了某種車型的固定成本,而且從長遠來說還能降低公司的總體固定成本,因為它所購置的機械和機器人不是專門為生產某種車而購置的。固定成本的降低和靈活性的增強又使克萊斯勒能夠推出更多的車型,抗風險能力也更強。
生產成本的下降直接提高了產品的價格競爭力。據了解,該公司的Compass吉普車價位將定在15985美元,約比豐田的RAV4低3000美元。道奇 Caliber的上市價定為13985美元,比克萊斯勒原先生產的Neon還低200美元,盡管Caliber更加先進,增加了諸如側面安全氣囊以及飲料冷卻器等設備。
靈活生產也使該公司能進一步從全球的角度來看待其生產流程。比如:以前生產順序可能會更側重于某種車型或某個工廠,側重于優化車輛的成本。現在,該公司會考慮在不同車型和工廠中制訂通用的工序步驟,從而使一條生產線能生產多種類型的車,并根據需求在工廠之間靈活地調整生產,以實現工廠利用率的最大化。比如:克萊斯勒在美國密歇根州斯特靈市的工廠就采取了與貝爾維迪類似的措施。通過這些措施該公司得以根據市場需求靈活調整這兩家廠的生產。這在以前是絕無可能的。
在全面進行靈活生產改造完畢后,克萊斯勒將有78%的產品通過靈活生產線進行生產,這一比例高于豐田和本田,僅次于日產的88%。拉索達今年2月表示:2006年,克萊斯勒將推出10款全新的汽車,這是克萊斯勒82年來推出新車最多的一年。到2007年,克萊斯勒的年產量將達到370萬輛。曾瀕臨絕地的克萊斯勒正在重新煥發出生機。