東軟,你有“本領恐慌”嗎?

面對國際級巨無霸們,東軟似乎有太多的理由被“本領恐慌”所困擾。比如來自于印度的規模壓力、文化的穩定壓力,以及因為規模帶來的其他風險控制壓力。這些壓力最終都必然與這一萬“人”密切相關。
東軟,一定要規模化擴張嗎?它將怎樣贏得這場一萬人的“軟戰爭”?

劉積仁始終不避諱自己是一個幸運的機會主義者。
這位高大、帥氣的董事長兼CEO,當他還在讀大學的時候,大部分中國人認為做軟件的人更像科學家,神奇而神秘。
1991年,當他從美國留學歸來創辦東軟時,軟件工程師被人稱為個性十足的藝術家。
然而,劉積仁用了15年的時間,使軟件從業者徹底淪落為了“藍領工人”。他要求這些剛剛大學畢業的“藍領工人”放下姿態,學會共享、精細、復用,鄙視那些從零開始的個人創造。
2006年6月18日,在東軟產業化15周年時,劉積仁興奮地給所有的員工寫了一封公開信。他慶幸東軟還活著。而且,在國際外包業務上,東軟還成了No.1,在數字醫療領域里利用軟件的優勢賺取了豐厚的利潤,以創新、低成本和了解中國國情的優勢,在社會基礎設施信息化領域里為強大的跨國軟件巨頭構筑了壁壘。“我們幸運地品嘗到了什么是‘超越自我’的滋味,做了我們在創業初期根本想像不到的事情”。
眼下,讓劉積仁倍感壓力的是規模。
2006年4月,劉積仁到軟件外包大國印度,參觀了INFOSYS、塔塔等軟件公司,其中INFOSYS一年招聘四五千人的事情讓他很受刺激,“國內有萬人以上的軟件公司嗎?印度一些軟件企業動輒上萬人,四五萬人,甚至十幾萬人,中國軟件外包企業拿什么和人家競爭呢?”
據悉,2006年9月,東軟的員工將達到1萬多人,成為中國第一個萬人級軟件企業。而大連市政府則大膽地預測:在3-5年內,東軟僅在大連的員工就會超過1萬人。

一場世界級的戰爭

萬人規模的東軟,面臨一場世界級的軟件戰爭。
過去的15年,東軟所熟悉的中國市場是全球軟件與服務及醫療市場的相對弱勢區域,總體的規模只占全球市場的3%～4%。從價值和市場成熟度的角度,也處于一個弱勢的區域。但這樣一個市場中,幾乎所有世界一流的競爭對手已全部到齊。
在2006年1月的內部年終總結大會上,劉積仁再次鄭重地向所有的東軟人展示他的雄心:“東軟的下一個目標是要在深入發展已經獲得的市場的同時,堅決地走向還不夠熟悉但更為廣闊的全球市場。”
采訪時,劉積仁為我們畫了一個印度從事軟件外包和服務企業的成長曲線,他稱之為“外包曲線”。該曲線背后體現了這個產業發展的兩個規律:第一,收入達到7000萬美元可能需要10-15年時間,一旦年收入到7000萬美元就會以100%的速度成長。同時,這些企業最近2-3年的營業收入基本是其前十幾年的收入總和。第二,軟件企業的營業規模與企業的人力資源規模有直接的關系。從2000年到2005年之間,當印度從事外包服務的企業規模突破1萬人時,企業就進入一個加速發展階段。
2005年,東軟的軟件外包已經達到6270萬美元。劉積仁認為:無論是從營業收入,還是從人員規模,東軟的軟件外包已經站在快速發展的新拐點上。
“帶領東軟大規模地走向世界最讓我興奮。世界給中國一個最好的機會,中國也給東軟一個最好的機會。”這就是“機會主義者”劉積仁面對《中外管理》時眼睛明亮、語調高昂的真正原因。

規模化的價值

對于一個規模化的軟件公司,顯而易見的好處是什么?
讓我們看看微軟。在劉積仁心中,微軟是最聰明的軟件公司。全世界的人都幫助微軟做測試,今天說你有BUG,明天說你有漏洞,挑剔的使用者不僅幫助微軟降低了測試成本,還使微軟的軟件工程師技術水平越來越高。它的軟件產品越來越成熟,它的市場份額就越來越大,它就走向了統治與壟斷。比爾·蓋茨在微軟自制的虛擬世界里,變成了虛擬的國王。
“中國一定要在各個產業上表現規模,學習制造業所走過的路徑。規模是什么呢?規模是我們的品牌,如果全世界都知道中國人能做軟件,那我們的商業機會就多了,我們的能力就會提高。”
當前,東軟這種外包規模如果跟印度的公司相比,大概排到十名以后。
劉積仁在某個場合的解釋更為直截了當:“因為沒有規模,我無法承接更大的外包項目, 其實很多國際客戶還想把更多的業務交給東軟做。”

印度創新的啟示

但是,做外包在某些有創新情結人的眼里,并不值得榮耀。
數據表明:2005年印度軟件外包出口額是173億美元,它大約有85萬軟件人員,人均產值約為2萬美元。然而,微軟公司一年的銷售收入就達到414億美元,等于2.4個印度。微軟只有6萬名員工,因此,微軟的人均產值約為69萬美元。也就是說,一個微軟員工創造的價值等于34名印度軟件人員。造成這種差別的原因主要不是人員的素質(在微軟也有不少印度員工),而在于微軟是做基礎軟件的,印度是做外包的;微軟在上游,印度在下游。
倪光南在近期接受某財經媒體采訪時,狠狠地給了軟件外包者一記悶棍。
“既然有微軟這樣的榜樣,那為什么只說學習印度而不說學習微軟呢?印度缺乏國內市場,走外包道路是不得已。而中國有巨大的內需市場,為什么不能全方位地發展包括基礎軟件在內的自主軟件產業體系呢?這里的障礙主要不是人員的素質,也不是物質條件,而是缺乏自信,缺乏創新意識。”
在接受《中外管理》采訪時,劉積仁這樣為他的外包業務申辯:“中國人要向全世界任何優秀的人員學習,學習印度是一個過程。外包是否是創新,完全取決于接包方的能力。我剛從印度回來,印度企業正在做創新的東西,很多的歐美公司已經把創新的工作包給了印度。印度現在不僅僅是代表著低成本,其質量和技術在某些方面已經超過了歐美等國家。舉一個最簡單的例子:今天很多的心臟手術拿到印度去做,不僅是因為在印度做手術的成本是美國的一半,而且其安全系數比美國要高5個百分點。”
“一個企業應該選擇上游產業來定位,而自己是否能充當這個角色往往被忘記了。中國眾多的軟件企業在鄙視外包的情況下規模越做越小,而以外包為起點的印度企業已走向成熟,步入了創新的過程。在產業的發展過程中,找到生存之道要比找到理想困難得多。”
東軟作為一個由大學老師創業的公司一直在理想與生存的矛盾中選擇。從最開始以國際市場為目標,到向國內解決方案領域的大規模投入,創造軟件與制造業的結合,與教育的結合,不斷調整長期與短期目標的業務結構,平衡國內國際兩個市場……都表現了東軟的定位是以生存為基本的特征。
“選擇生存并不是沒有理想。因為沒有生存的基礎,理想是沒有意義的。理想是基于現實的,是分層、分階段的,充滿空想的組織既缺乏執行力,又難以讓團隊不斷獲得成功的激情。”

劉積仁在另一個被采訪的場合。透露了東軟的未來路徑:“外界感受到我們都在外包,都在打工,而事實上我們還有一群人在實驗室里面做了很多外面看不見的東西,比如:未來的汽車電子系統,醫療設備等。”

規模化擴張的壓力

2006年6月29日,繼與SAP于5月宣布建立戰略合作伙伴關系后,東軟對ERP市場,又啟動了一項命名為“珠穆朗瑪”的戰略計劃,全面進軍管理軟件市場。在這個市場上,有那么多的先進入者,齊聚了管理軟件業的國際巨頭們。東軟無疑又給自己找到了攀爬的至高點,需要克服高原地區高寒、狂風、缺氧、低壓的重重困難。
面對國際級的巨無霸們,東軟似乎有太多的理由被“本領恐慌”所困擾。比如:來自于印度的規模壓力、文化的穩定壓力以及因為規模帶來的其他風險控制壓力。這些壓力最終都必然與這一萬“人”密切相關。東軟,一定要規模化擴張嗎?它將怎樣贏得這場一萬人的軟戰爭?
東軟,你有“本領恐慌”嗎?這句話,不好意思問出口。其實,即使問了,劉積仁的回答也一定是:有挑戰,但決不恐慌。
15年過去了,劉積仁和東軟找到了自信。任何問題也阻止不了東軟規模化的擴張。如果,劉積仁謀劃已久的集團整體上市成功,前景將會大有不同,值得期待。