貝瑞特:無處不在的“芯片先生”

只是在那一瞬間,克瑞格•貝瑞特(Craig Barrett)略帶羞澀地微笑了一下,他的眼睛隨即煥發出光彩:“是的,無論是理性的冒險,還是機智的冒險,我想都是恰當的描述。”
當《中外管理》問及外界對其領導風格的評價,貝瑞特顯得十分滿意。盡管已從英特爾CEO之位退下一年半之久,談起當年,這位英特爾董事會主席仍毫不掩飾對那段時光的享受和肯定。
滿頭銀發但身軀高大、炯炯有神,67歲的貝瑞特似乎永遠沒有倦態。在思考問題時他習慣低垂眼簾,而在講話時則不斷轉動手中的筆,給出手勢,或在紙上劃滿斜線。即使他回答你“NO”,臉上也一定保持著笑容。
——與前任安德魯•格魯夫(Andrew S.Grove)相比,貝瑞特無疑傾向溫和。這也使他的領導力一度被低估。
但8年前,正是這個溫和的人物臨危授命,結果其爆發力令業內側目。當年,英特爾收入為263億美元。2004年貝瑞特離任前夕,這個數字已經上升為342億美元,增長率達30%。僅其增長額,即相當于2005年19個國家和地區的GDP總和。
“貝瑞特是一個能夠將英特爾變成世界級企業的人物。”一位英特爾前員工稱。
曾因有力地推動了英特爾芯片產業大發展而獲得“芯片先生”雅號的貝瑞特,是怎樣使英特爾的商標成為并保持世界頂尖品牌的?

“芯片先生”的新角色

2006年10月底,貝瑞特再次來華。幾天時間里他輾轉廣州、湛江、北京三地,深入南方偏遠農村,和孩子們共上英語課,不時與村民寒暄,儼然一位隨和的老者。
伴隨貝瑞特的是一份豐厚大禮——送給中國農民一萬臺電腦,以及帶給100萬名教師培訓機會。
事實上,貝瑞特對中國已經相當熟悉。在過去十幾年里,他保持著每年訪華至少一次的頻率,幾成慣例。惟一不同的是,從去年開始,其身份開始變更為英特爾董事會主席。
“如果主席(指格魯夫)決定保持主席之位,我會去從事帆傘運動,或是其它的什么。”在任CEO期間,貝瑞特曾如此展望其退職之后的生活。但事實是,因為格魯夫的最終抽身,貝瑞特順理成章地接過董事會主席的接力棒,開始了充當英特爾全球大使的新征程。
“作為首席執行官和董事會主席感受的最大不同是,前者的工作重點集中于內部運營業績,注意力多放在日常管理上。而作為董事會主席,則更傾向于把眼光放在長期戰略上。”貝瑞特對《中外管理》說。
盡管貝瑞特對其身份變更帶來的變化只給出了籠統的概括,但仍不可否認事實上的變化或許更多些——在出任董事會主席之后,其訪華公益色彩日趨濃厚,政府公關力度也大有加強之勢。顯然,這對英特爾來說,是真正的長期戰略。
當貝瑞特在中國奔走之時,湛江的農民已經開始感受鄉鎮信息體驗中心帶來的沖擊。依靠電腦的幫助,農民不僅能獲得可靠的氣象趨勢以助增產增收,還能發現農作物銷售的新路子。而在英特爾的支持下,廣東省政府在2006年將實現建成300個鄉鎮信息體驗服務中心的目標,且每個中心都會配備若干性能可靠且與互聯網高速連接的電腦。
此前的2006年7月24日,信息產業部還與英特爾公司簽署了“共同推進中國農村、城市、企業和物流等信息化的合作備忘錄”,著力于推進中國農村信息化建設和推廣信息化解決方案的行業應用。
對于中國,英特爾關注的不僅僅是農村。曾有過大學任教經歷的貝瑞特對教育事業堪稱情有獨鐘。英特爾在中國開展的教育計劃極其全面,包括從基礎教育到高等教育,從正式課堂到非正式課堂等一系列項目,秉承與全球一致的長期投資教育策略。今年春天,英特爾還宣布支持全國五所重點高校建立多核技術實驗室。
盡管貝瑞特并不認為這些事業與商業利益有關,但其在教育領域的巨額投資,在客觀上也有著巨大的價值,任何受到英特爾資助的學生,勢必都將在心里深深地刻下英特爾的名字。
而能夠及時捕捉到中國建設新農村的大勢,英特爾的敏感和目光之長遠遠非同行所能及。事實上,在湛江,貝瑞特所展示的農村低價電腦乍一露面,便引起巨大共鳴。這種無須使用鼠標、鍵盤,可依靠手寫的觸摸式電腦至少看上去擁有廣泛的商業前途。
當然,中國絕非貝瑞特的全部。2006 年 5 月,英特爾已經在全球提出了“世界齊步走計劃”,準備在未來5年內在全球投資超過10億美元,從個人電腦普及、網絡連接及增強教育等三個方面著力。而主要策略便是:研發功能齊全、符合各地區需要、價格合理的個人電腦;擴展寬帶互聯網接入;通過推行教育計劃和提供資源,幫助學生從容應對全球經濟。
顯然,這一計劃一旦如愿實施,不但有助于進一步提升英特爾的世界企業公民形象,也同時標志著英特爾將成為更多新市場的開辟者。
凡是對英特爾有利的,也要對世界有利。——不得不佩服,或許只有貝瑞特才擁有如此非凡眼光。

讓英特爾無所不在

但是,盡管貝瑞特曾表示任職CEO期間“為沒有像競爭對手那樣大量解雇職員而自豪”,如今,英特爾卻的的確確地正在進行歷史上第二次劇烈的裁員行動。
就在9月6日,英特爾宣布:公司計劃在2008年前裁減10500名員工,大約占員工總數的10%。今年年底,第一批7500名員工將離開英特爾崗位。
裁員重組幾乎將貝瑞特的繼任者保羅•歐德寧(Paul Otellini)推上風口浪尖。英特爾員工憂心忡忡,華爾街人士卻仍不滿意,認為還應加大力度。
“我認為這是項很好的舉措。對于一家大公司來說,每十年能夠對自身做一個全面、重新的分析,以保證公司處于產出率最高和最有效率的狀態中,這是很有必要的。”提起此事,貝瑞特滿口贊賞,“至于華爾街人士,我們考慮的是公司的長遠價值,而華爾街的一些人士更強調的是短期行為。”
回顧貝瑞特執掌帥位之初,情形很有些類似。不同的是,貝瑞特當時面臨的挑戰或許比歐德寧更多。在格魯夫“執政”后期,英特爾的銷售疲軟,與之競爭的芯片廠商正在擴大市場份額,英特爾面臨著10年來的第一次利潤下降,以及美國聯邦貿易委員會的壟斷指控。
頭頂格魯夫影子的貝瑞特卻超乎眾望。
在依靠同時于高端和低端擴大產品線,并以創記錄的價格出售高端芯片、成功推出廉價芯片,從而安然度過了艱辛一年后,曾在年輕時駕駛過F16戰斗機,并獲得過鐵人三項冠軍的貝瑞特,開始展現其冒險的一面。
2001—2004年間,在芯片產業有史以來最長的衰退中,貝瑞特力排眾議,在研發和制造方面投資280億美元。事后證明這使得英特爾的制造技術在半導體產業中獨領風騷。
“那時華爾街的有些人士說英特爾公司整個是瘋了。后來他們才意識到英特爾做對了。”貝瑞特得意地告訴《中外管理》,“也就是說,他們在一微秒的時間當中才意識到我們做對了,而在此前的四年中他們都說英特爾做錯了。”
更重要的是,貝瑞特還引領英特爾進入一系列新的領域,這甚至被認為是英特爾30余年中最具顛覆性的戰略——讓英特爾無所不在。這意味著,英特爾超越計算機范疇,向通訊、消費類電子等全面出擊。而此前,英特爾已習慣了致力于計算機的微處理器產品,充當著計算機領域游戲規則的主導廠商之一。
“不經歷風險,就不可能經營最尖端的科技。我們失敗過,我們將來也會失敗,但是失敗又有什么錯呢?如果你要想成為尖端企業,你就不能害怕失敗,你必須抓住機會。”貝瑞特說。
并非所向披靡。在新的市場,英特爾也常常是二流選手。
回顧多元化進程,貝瑞特極其強調技術上的領先地位的重要性。“在某一個領域,英特爾處于領先地位的時候,我們就能夠在新的市場中取得成長。反之則未必成功。”貝瑞特坦言。



“比如說無線寬帶技術實現PC的無線聯網時,無論是WiMAX,還是近距離的藍牙,在各種技術標準當中,英特爾在市場上都是基于領先地位,我們在無線連接領域取得了巨大成功。如果我們是多家參與者之一的話,我們的領先就不是那么成功。”
同樣地,英特爾無所不在的計劃也受到了競爭對手,尤其是AMD的不小干擾,在搶占了英特爾不少市場份額后,AMD甚至還對英特爾提起了反壟斷訴訟。
在過去的幾年當中,英特爾曾經面臨的一個最大的問題是,在微處理器架構從奔騰時代采用的微處理架構向“酷睿”架構轉型的過程中用了6年的時間。“如果我們犯了錯誤的話,那就是這個轉型期太長了,應該用4年就完成。”
“擁有最佳技術的公司將在市場中勝出。”貝瑞特強調說,“如果英特爾錯失了技術周期的某個環節,那么將會在市場上某一些領域處于劣勢,但這樣的缺陷英特爾現在已經加以糾正。”他指的是英特爾現任CEO歐德寧描述的英特爾策略——英特爾將在市場上每兩年推出微處理器架構,而且每年對微處理器架構進行小幅度的升級和調整。

世界是平的

自從1998年就任英特爾CEO以來,貝瑞特可能已經很難數清自己在太平洋上空3萬英尺的高度過了幾次生日。這位精力充沛的企業領袖每年的跨國差旅多達25～30次。
如此多的跨國旅行當然不是為了觀光。貝瑞特的太空飛人生涯與英特爾的全球拓展緊密相聯。
“我最自豪的一點,就是我在英特爾擔任領導期間,英特爾成為一個全球性的高新技術公司。”在盤點自己任職CEO期間的貢獻時,貝瑞特曾如此總結道。如今,英特爾70%的業務都是在美國之外進行的,真正的全球運作。
要做到這一點并不容易。縱然前任格魯夫曾多年光芒四射,也并未實現如此成就。貝瑞特的秘訣是什么?
“在市場的開發和發展當中,包括多方面的措施:高層訪問、本地建廠,和當地的政府及廠商合作。”貝瑞特說。
——正如在中國所做的那樣。
截至今年,貝瑞特訪華已達12次,與之相伴隨的是,上海、成都已樹立起英特爾的世界一流的芯片測試和封裝廠,而在北京和上海等地,英特爾的研發中心和實驗室也數目漸增。英特爾的分公司和辦事處更是遍布中國各地。
英特爾連續6年在中國召開春秋兩季的“英特爾信息技術峰會”(Intel Developer Forum),與國內業界及時分享全球信息技術最新發展趨勢,交流實踐經驗,深入了解最新技術和產品。
非但如此。迄今為止,英特爾還已經在中國投資超過50家企業,并于2005年6月宣布特別設立兩億美元的“英特爾投資中國技術基金”,進一步激勵中國科技創新——“英特爾公司在中國、在世界領域都是很大的技術風險投資者。以前我們主要的投資是在美國,而現在我們50%技術方面新的投資都是追加在亞洲地區。”貝瑞特說。
英特爾正是這樣一步步贏來新市場。其對生產設備、技術、工廠、品牌和銷售人員所進行的全球規模的巨額投資常常令競爭對手望洋興嘆。
除此之外,對新市場的選擇,貝瑞特也自有遵循標準:“要進軍一個既定市場,最迅速的成功之路便是尋求那些正在經歷變遷的市場。因為市場份額會在變遷中發生變化。我們會根據市場變遷來決定我們的業務策略,從而抓住該變遷優勢而一舉成功。”
當然,英特爾在各個市場采取的策略當中,沒有哪兩個國家或市場所采取的方法是完全一樣的。“在每個國家我們都采取了適合當地政府和當地市場的營銷策略及手段,在每一個市場當中,我們都是整合的計劃,從教育到銷售,到工廠制造各個環節”。
如今,英特爾在世界各地已經和50～60個國家的政府進行了合作,推出由政府協助的采購計劃,把低成本的硬件和軟件提供給社會的各個層次的消費者,相關的計劃和項目種類繁多。
“我們在市場銷售計劃方面做了很多擴張,來把我們的技術傳向世界每個角落,不僅是那些大公司,還包括那些小公司,只要他們有能力將計算機技術運用到市場上。我想這是英特爾十年前沒有想到的,但我們今天想到了。”貝瑞特說。