GE的不斷改良

不斷改良是指公司通過計劃-實施-檢查-改善(PDCA)的循環,持續改良既有產品、技術、服務及流程,以達到學習目的的學習方式。采用這種學習方式的組織通常要求員工高度參與,參與方式包括群策群力、質量圈、問題解決小組或自我改良團隊等,并且以客觀數據為基礎,通過親歷親為不斷改良現有技術、產品和流程,滿足內部和外部客戶提出的各種需求。豐田、本田、摩托羅拉、迪斯尼樂園等都是持續改良的模范企業。
GE是各種學習方式都運用得很好的公司。這里,僅用六西格瑪質量活動介紹其對不斷改良學習方式的運用。

總裁親力推動

1996年,總裁韋爾奇宣布GE將要開始六西格瑪行動,并預期將在4年之內使GE成為一個六西格瑪公司。
在項目開始的第一年,員工沒有很重視這個新項目。面對這種情況,韋爾奇意識到他必須要讓員工非常確切地知道這個項目是怎么一回事。更重要的是,他要讓員工知道在這場行動中要扮演什么角色。于是,他開始親自推動這個計劃,在各種開會中談論它,并分發名為“目標和旅程”的小冊子給每個員工。這個小冊子只有6頁,簡要介紹了六西格瑪。小冊子的內容傳達了一個重要信息就是,GE將投入巨大的資源和時間開展該項目,作為GE員工,要么進行這個項目,要么離開。
1997年5月,韋爾奇發布了推動六西格瑪培訓的指令,嚴格要求所有GE員工必須參加六西格瑪及其培訓,并且有明確的時間要求。六西格瑪項目就這樣在GE如火如荼地展開了。

嚴格培訓每位員工

為了實施六西格瑪,GE提出了對員工的各種要求:重新接受各種有關培訓,能了解并應用六西格瑪的工具,能利用數據對自己的工作做決策,能清楚地了解自己的工作是如何影響業務量和客戶的,發揮優勢、應用最佳的作業方式以及將指導別人作為每個人的自覺行動,清楚地了解自己的職責與責任。它要求所有人員,包括市場營銷人員和勤雜工都采用像工程師那樣的思維和行為方式。所有的工序,包括電話應答,或裝配飛機,都要按照六西格瑪的要求,出現誤差的可能性都要縮小到百萬分之3.4以下,達到99.9997%的精確度。質量管理不再是那種目標不清,只是籠統地說質量有所改善的實踐,而是根據顧客的要求來確定具體可操作可量化的管理活動。對顧客特別有幫助的項目就會受到高度重視。

訓練出專職“黑帶”

在GE,六西格瑪的實施由經過嚴格培訓的被稱為“黑帶大師”和“黑帶”的員工來帶領和指導,他們時刻活躍于各種項目中,努力消除一切誤差(“黑帶”這一術語借用于空手道,意味著大量的意念和實踐訓練)。
訓練“黑帶”要花費4個月的時間,但要成為一名精通各種分析工具的“黑帶大師”,得花費兩年的時間。要獲得正式認可的資格,“黑帶大師”還必須主持20個獲得預定可節省效益的項目。

“綠帶”兼職輔助

在GE公司里,還有一支“綠帶”隊伍,他們業余時間參加質量控制項目,正常情況下做各自的本職工作。
六西格瑪的一個很好案例是一家叫卡姆科的加拿大家電公司,GE占有其51%的股份。該公司花了一年的時間,運用傳統的手段,想找到一種方法解決因爐灶面堅硬度差而導致大量廢品的問題。卡姆科公司的“黑帶大師”克里斯•米切爾說:“在裝配過程中,我們試過好幾種方法,這些方法一開始似乎很有道理,但最后都經不起試驗,還使我們蒙受了不少經濟損失。”接著“綠帶”道•馬丁花了8個月的時間運用六西格瑪來解決這個問題。他和同事們采用“實驗設計”試驗了10種不同原因的組合,用14種方法進行了試驗。待計算機得出結果后,馬丁采用“主效圖形分析”和“圖形分析”確診出了誤差的根源——在搪瓷燒結的烤箱中,懸掛零件的方式有誤,還有爐灶正反兩面搪瓷比例不當。通過嚴密控制這些過程,他們每年節省了50萬美元并大大提高了產品質量。

不斷改良的巨大收益

現在,對于韋爾奇在GE實施六西格瑪取得的成績,已幾乎沒有人持懷疑態度。1996年,也就是GE開展六西格瑪運動的第二年,GE從與質量相關的節約中得到大約2億美元的收益。1997年,當六西格瑪質量標準深入到GE的各項營業活動中以后,GE的營業利潤率就突破了當時被認為是高不可及的15%的大關,接近16%。到1998年,GE已為實施六西格瑪質量標準投入了10多億美元,它所產生的財務方面的回報已進入幾何級數增長階段:1998年公司扣除同年所作投資后還節余7.5億多美元,GE的營業利潤率創記錄升至16.7%,比1997年提高一個百分點。1999年,GE的年度銷售收入、利潤和現金流量都創歷史新高,六西格瑪給公司帶來了20億美元的收益。
GE認為自己是“一個不斷學習、不斷傳授經驗的組織”。GE的案例顯示,不斷改良的學習方式能夠促使企業不斷提高產品和服務質量,保持穩健增長。
六西格瑪質量活動與群策群力培訓計劃在很多方面都不謀而合,它們的目的都是要在公司中推行一種不斷改進的文化,鼓勵組織各階層創造新意,摘取伸手可及的成果,并將成功范例推廣至全公司,最重要的是能夠在鞏固原有成果的基礎上不斷取得進步。同時,不斷改良的學習方式并非只是對現有技術或流程進行漸進式調整,若能善加運用,它能使員工更自由、更自信地開展突破性的創新。