勝敗在于戰略規劃

“中國企業對戰略的研究剛剛才開始重視,在對未來的投入還不及國外企業。”

我看15年

我到創維5年了,以前在海南椰樹集團,從事管理工作恰好15年。對我來講,15年前主要是自我管理,現在主要是管戰略多一些。
就彩電行業來講,這些年產業格局發生了巨大的變化:1990年左右是個轉折點,之前是賣方市場,以后越來越變成買方市場了。在中國的所有行業中,彩電行業的市場化程度最高。90年代彩電開始注重自主研發,之前都是散件組裝。現在成功的都是自主研發比較早的企業。通過15年,中國彩電行業實現了從小到大,再到強的過程,實現了從沒有品牌到有自主品牌的過程。
這么多年,中國企業在管理提升上是比較大的,主要表現在如下幾個方面:
首先,企業的治理結構問題基本解決了。企業是一個團隊,每個人都有長短,所以需要治理結構。
其次,職業經理人正在逐漸走向成熟。我認為職業經理人就是代老板管理企業,是把代理作為職業追求的人。一個職業經理人要時刻思考:自己為企業貢獻了什么?
再次,中國企業普遍開始注重發展戰略了。以前是機會導向,只有傻瓜才考慮10年后的事情。但現在,戰略問題顯得越來越重要了。
最后,企業內部管理逐漸走向制度化、流程化了。以前企業把制度寫在墻上,沒有人執行。現在則根據職能設置,更看中橫向的流程,而不是縱向職能。以前不用信息化,現在不用不行。中國企業最終能否勝出,還看內功練得如何。

我看差距

說到差距,我感覺中國企業對戰略的研究剛剛才開始重視,在對未來的投入還不及國外企業。飛利浦10年前就開始投入臺基電,2001年把顯像管業務和LG合并,因為它看到5年后這個行業就不行了。當時LG有LCD和PDP,但飛利浦只和LG的LCD部分合并。現在看來它很高明,現在LCD起來了,PDP不行了。這就叫戰略。人家比你多看了5年。飛利浦看到制造不是它們的優勢,2001年開始不做生產了,全部拿出去給土耳其、墨西哥、中國做外包,未來的重點是在醫療器械和小家電。所以打不打得贏,關鍵在于知道該怎么打。
創維現在正在做戰略規劃。我們的彩電在2004年銷售額是第一。中國市場已經進入寡頭競爭,再保持高速增長不現實。制定發展戰略不離開核心能力,我們的核心能力在視聽產品,所以我們要搞橫向相關多元化。比如:手機是個人娛樂產品,除了通信,還有看電影等功能,空間巨大。汽車電子、機頂盒、小家電等領域都是我們要進攻的方向。我們將搞獨立子公司來運作新項目。當然,產業整合,越往上游發展門檻越高,但回報也越高。我們必須搶占先機。

我不想做老板

15年來,我最大的人生感悟是:付出和收獲是完全成比例的。“付出總有回報。”我不想做老板。我給自己的定位是:做一個專業化的、職業化的職業經理人,把企業帶到更高的地方去。我希望,若干年以后不要因為我放慢了企業的發展腳步。管理
(本文作者系創維集團總裁)
責任編輯:蕭三匝

張學斌心中的“四最”
您最欽佩的企業家是誰?
國外的是韋爾奇。中國的是王石。王石非常會管理,很清楚領袖應該做什么,他找到了能干的人,找到了人就放手讓別人干。
您最欣賞的企業是哪家?
……
15年里,對您觸動最大的中西方管理著作(或思想)是什么?
杜拉克的《有效管理者》和《旁觀者》都很好,他非常有遠見,能夠洞察未來幾十年的趨勢。卡耐基的很多思想跟中國是一樣的,我也比較喜歡。
如果讓您用一個詞或一句話概括,您認為管理者最理想的心態是什么?
不管做什么,只要每天過得有意義,沒浪費就好。