企業(yè)薪酬制度缺陷的定位修補(bǔ)

目前,企業(yè)薪酬制度的制定已經(jīng)成為企業(yè)管理中的一項(xiàng)重要事務(wù)。如何設(shè)計(jì)出符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的薪酬制度,已經(jīng)成為企業(yè)高層最為關(guān)注的課題之一。薪酬是企業(yè)對員工付出的努力、時間、學(xué)識、技能、經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)造的相應(yīng)回報。廣義的薪酬包括基本薪資、獎勵薪資、附加薪資、福利等。其實(shí),薪酬還是企業(yè)與員工之間的一種交易與合作,它的一個重要功能是激勵。激勵是薪酬制度設(shè)計(jì)的靈魂,但是我國許多企業(yè)現(xiàn)行的薪酬制度激勵功能偏弱,主要原因就在于企業(yè)薪酬制度及其文化出現(xiàn)了偏差。因此,必須對我國企業(yè)薪酬制度進(jìn)行缺陷修補(bǔ)。

企業(yè)現(xiàn)行薪酬制度的缺陷

1.薪酬文化相對滯后。主要是指企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的變化(包括人力資源市場的變化)超出了企業(yè)原有價值觀體系的變化,也就是說,薪酬文化的變革慢于結(jié)構(gòu)的變革,從而產(chǎn)生的一種文化滯后現(xiàn)象。薪酬文化滯后主要表現(xiàn)為:(1)由于薪酬文化不健全所導(dǎo)致的相互猜忌。由于許多企業(yè)缺乏公平競爭觀念,從而使個別員工為達(dá)到目的而采取一些非常手段,這種有悖于公平競爭的行為必然削弱企業(yè)的凝聚力,更重要的是,它會使員工喪失對薪酬公平性的信賴。(2)過于強(qiáng)調(diào)金錢的效用。現(xiàn)在,在企業(yè)與員工之間形成了一種交易價值觀,即“企業(yè)出錢,員工出力”。這種觀念很難激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。在這種“交易合同”下,幻想通過簡單的物質(zhì)激勵,就能充分發(fā)揮員工的潛力顯然是不現(xiàn)實(shí)的。(3)新老員工薪酬觀之間的沖突。作為企業(yè)賴以生存的老員工,他們通過長期的努力,為企業(yè)做出了不少貢獻(xiàn)。因此,他們在薪酬設(shè)計(jì)上,更強(qiáng)調(diào)“按資排輩”、“按職論薪”。然而,在新的觀念(包括新的激勵理論)的影響下,新一代員工成為企業(yè)新文化的主力軍,他們反對僅憑工作年限、工作經(jīng)驗(yàn)以及僵化式的崗位級別作為薪酬評估的標(biāo)準(zhǔn),他們崇尚有能力且能為企業(yè)創(chuàng)造利潤就可以得到回報的新薪酬文化。比如,創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的銷售人員通過銷售提成,其薪酬比區(qū)域經(jīng)理薪酬還高的現(xiàn)象已經(jīng)十分普遍。(4)薪酬結(jié)構(gòu)僵化。隨著市場的激烈競爭,許多企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)已被精簡,雇員的工作范圍更加靈活,企業(yè)對雇員的預(yù)期也發(fā)生了變化,然而許多企業(yè)依舊實(shí)施過時的薪酬制度,一味地以工作性質(zhì)決定工資收入,而不是以市場績效作為薪酬制度設(shè)計(jì)的依據(jù),忽視員工個體貢獻(xiàn)間的差異,模糊了個人技能和個人能力等,導(dǎo)致薪酬結(jié)構(gòu)僵化,致使優(yōu)秀員工流失。
2.激勵薪酬存在的兩面性矛盾。激勵薪酬的兩面性,是指薪酬對員工激勵時難以調(diào)和的正負(fù)兩個方面的影響。激勵薪酬的兩面性分為:(1)個人與團(tuán)體的矛盾。愛德華茲·戴明將企業(yè)的效益原因分為兩種:普遍原因和個體原因。然而,過分激勵個人會使獎勵顯得非常隨意,過于推崇英雄主義,致使團(tuán)隊(duì)合作意識差,共同協(xié)作能力下降。無論多么優(yōu)秀的個體仍然無法取代團(tuán)體的力量。在注重團(tuán)隊(duì)建設(shè)時,團(tuán)隊(duì)所取得的業(yè)績也往往容易將個人行為弱化,平庸者搭便車的現(xiàn)象會比較嚴(yán)重。獎勵團(tuán)體時,容易產(chǎn)生“絕對平均主義”,懲罰團(tuán)隊(duì)時又會出現(xiàn)“集體背黑鍋”,難以責(zé)任到人。因此,在設(shè)計(jì)薪酬制度時,如何協(xié)調(diào)個人與團(tuán)體的關(guān)系,既激勵個人潛能又保證團(tuán)隊(duì)效用最大化,這是一個重要的平衡問題。(2)員工之間的矛盾。即某種獎勵可能會挫傷那些未能得到獎勵的人的積極性。比如,培訓(xùn)的名額是有限的,有得到機(jī)會的,就有失去機(jī)會的,而失去機(jī)會的人往往會心理失衡,對工作產(chǎn)生負(fù)面影響。因此,激勵薪酬的作用遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有人們預(yù)想的那么大,而且,獎勵尤其是物質(zhì)獎勵具有不易滿足且過后即忘的特性,獎勵的價值很快便會消失。這樣極易導(dǎo)致獎勵金額一升再升,引發(fā)員工之間互相攀比,形成惡性循環(huán),不但達(dá)不到激勵效果,反而會削減企業(yè)的凝聚力。
3.短期激勵的疲軟性。激勵性薪酬制度的設(shè)計(jì),主要目的是激勵員工上下齊心,為企業(yè)持續(xù)創(chuàng)造財(cái)富。但在眾多企業(yè)中,薪酬設(shè)計(jì)與員工激勵之間仍然矛盾重重。比如,簡單、便捷的薪酬制度通俗易懂,但卻難以從工作細(xì)節(jié)上激勵員工;復(fù)雜、量化的薪酬制度操作難度較大,往往影響?yīng)剟畹募皶r發(fā)放,極易導(dǎo)致企業(yè)與員工之間的矛盾。特別是薪酬制度設(shè)計(jì)中的短期陷阱,往往使激勵功能在短期和長期上顧此失彼。在企業(yè)中,管理者采用物質(zhì)獎勵方式在短期內(nèi)激勵員工往往比較有效。但短期激勵的蜜月過后,員工緊繃的工作狀態(tài)便會松弛下來,長期激勵由此名存實(shí)亡。特別是長期激勵往往不能使員工感受到激勵的刺激,且在短期內(nèi)得不到實(shí)惠,從而使長期激勵缺乏活力。

企業(yè)薪酬制度缺陷的定位修補(bǔ)

1.加強(qiáng)企業(yè)薪酬文化建設(shè)。薪酬文化是企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)中不可或缺的一項(xiàng)重要內(nèi)容,它包含多方面的內(nèi)容,如注重企業(yè)與員工、員工與員工之間的溝通。薪酬設(shè)計(jì)透明化、公平化等。具體而言,主要內(nèi)容如下:(1)加強(qiáng)公平競爭意識,為員工創(chuàng)造良好的就業(yè)環(huán)境,提供競爭的機(jī)會。薪酬制度設(shè)計(jì)需要合理的用人機(jī)制作為支撐,該機(jī)制在確定任務(wù)組合時,除反映組織目的和技術(shù)要求外,應(yīng)綜合考慮員工的技巧、能力、經(jīng)驗(yàn)、偏好和性格特點(diǎn),使員工在恰當(dāng)?shù)墓ぷ鲘徫簧鲜┱棺约旱哪芰εc才華。另外,企業(yè)可以提供階段性的工作輪換和職業(yè)通路,使員工獲得一個評價自己資質(zhì)和偏好的機(jī)會,激發(fā)員工的潛力和積極性。(2)薪酬制度設(shè)計(jì)要做到合理透明。主要應(yīng)加強(qiáng)員工的參與和溝通,以薪酬制度中的福利為例,很多企業(yè)的福利制度設(shè)計(jì)與員工很少進(jìn)行主動的溝通,往往是員工遇到具體問題時才向企業(yè)了解有關(guān)福利方面的信息,即使企業(yè)設(shè)置了好的福利項(xiàng)目,但如果不加以宣傳或強(qiáng)化,它對員工的激勵就無從施展。因此,加強(qiáng)信息溝通,讓員工了解企業(yè)薪酬制度的實(shí)質(zhì)和結(jié)構(gòu),既可以幫助企業(yè)留住人才,而且還可以幫助企業(yè)吸引優(yōu)秀人才。(3)薪酬制度設(shè)計(jì)應(yīng)與申訴制度相結(jié)合。通過建設(shè)申訴制度,可以保障薪酬制度的順利實(shí)施。員工有權(quán)對不合理的薪酬現(xiàn)象加以申訴,以維護(hù)個人利益。這種申訴制度是薪酬文化的具體表現(xiàn)方式,在企業(yè)中應(yīng)大力推廣。比如,員工可針對上級主管的不合理扣發(fā)福利保障金的行為,向企業(yè)提出申訴。通過建立維護(hù)員工利益的申訴機(jī)制,可以體現(xiàn)出企業(yè)薪酬文化的開放性和包容性。
2.薪酬的剛性與柔性相結(jié)合。在市場經(jīng)濟(jì)條件下,企業(yè)只有面對不同層次和不同需要的員工,設(shè)計(jì)出不同的薪酬組合方式(組合要素包括基本薪金、獎金、保險、福利、津貼或其他),才能滿足對不同員工的薪酬激勵。基本薪資具有高剛性,盡管不同員工的基本薪資存在差別,但相對變化較少且比較固定。獎金具有高柔性,它隨著企業(yè)經(jīng)營狀況的好壞而發(fā)生變化。依據(jù)赫茲伯格的激勵——保健理論,工資、固定津貼屬于保健性因素,而獎金、保險和福利則屬于激勵性因素。所以,如

果一個企業(yè)的員工工作熱情不高的話,想加大激勵效用則可采用高彈性的薪酬模式,加大柔性部分,縮小剛性部分,這樣員工為爭取更多的獎金和其他福利待遇,會加倍努力工作。相反,如果是一個品牌弱小、招聘困難的新興公司,可采用高穩(wěn)定的薪酬模式,這種薪酬模式并不代表其缺乏激勵因素,正是因?yàn)樗�可以滿足員工的基本生存需求及安全需求,才能吸引員工,員工也可由此向更高層次發(fā)展。對于初創(chuàng)期的企業(yè),“低工資、高分成”應(yīng)該有更大的適用性,可在更大程度上調(diào)動員工的創(chuàng)造性和積極性;成熟期企業(yè)則應(yīng)該更多地運(yùn)用“高工資、低分成”,這種剛?cè)岬暮侠斫Y(jié)合,可以保證員工為企業(yè)持續(xù)創(chuàng)造財(cái)富。
3.靜態(tài)與動態(tài)相結(jié)合。在薪酬制度中,基本工資及固定的福利待遇,可以看作是一種靜態(tài)的設(shè)計(jì)行為,然而,獎勵及晉升或培訓(xùn)則可以通過特殊設(shè)計(jì)變?yōu)橐粋�動態(tài)的組合行為。依據(jù)弗羅姆的期望理論,一種行為傾向的強(qiáng)度取決于個體對于這種行為可能帶來的結(jié)果的期望強(qiáng)度,以及這種結(jié)果對行為者的吸引力。因此,要調(diào)動員工的積極性,可以在靜態(tài)的設(shè)計(jì)中細(xì)化更多的動態(tài)因素,增加其激勵效果,具體操作可以簡單概括為:先針對崗位進(jìn)行細(xì)分,再依據(jù)細(xì)分的崗位進(jìn)行價值評估,評估后對每個崗位設(shè)計(jì)出崗位說明書,再對每個崗位劃分出不同的薪資等級,最后將不同的人安排在不同等級的崗位上進(jìn)行工作,達(dá)到激勵的效果。在建立薪酬等級的過程中,我們可以將每一等級按工作分值核定基點(diǎn),以100分為一級,可作為獎勵依據(jù),達(dá)到多少分,可獲得相對應(yīng)的定額獎金或培訓(xùn)機(jī)會等。
4.個人與團(tuán)體相結(jié)合。個人與團(tuán)體相結(jié)合是將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略以及福利計(jì)劃與員工利益緊密結(jié)合。使員工的個人能力與其所在的團(tuán)隊(duì)在工作中能夠有效整合,前者一般通過企業(yè)的經(jīng)營狀況來反映員工的利益,在薪酬設(shè)計(jì)中最常見的是通過員工持股或股票期權(quán),以此達(dá)到激勵員工的效果;而后者主要通過實(shí)行寬帶薪酬獎勵團(tuán)隊(duì),但不忽視個人,使其有效合作。著名理論“木桶定律”告訴我們,要想團(tuán)隊(duì)力量達(dá)到最大,我們不能忽視團(tuán)隊(duì)中任何一個個體因素,他們力量的整合才可以使團(tuán)隊(duì)發(fā)揮出最大的作用。因此,我們應(yīng)該充分發(fā)揮每一個個體的潛力,所以,在實(shí)施過程中,企業(yè)應(yīng)建立科學(xué)合理的用人機(jī)制,企業(yè)應(yīng)充分注重人才的挖掘和培養(yǎng),建立科學(xué)的績效管理系統(tǒng),以科學(xué)的績效考核為依據(jù),通過層層分解,步步落實(shí),既肯定了團(tuán)隊(duì)的合作精神,又能獎勵個人,達(dá)到公平、科學(xué)、合理的考核目的。