組織變革中的員工心理契約

心理契約一般包括兩個方面內容,即組織對員工的責任和員工對組織的責任。與經濟契約相比,心理契約的內容雖大多以模糊性和隱蔽性為特點,但它同樣是影響員工對組織的態度和行為的重要因素,因此,它也是人力資源管理和組織行為學領域的重要研究課題之一。變革是新時代最重要的特征之一,一系列的改變使員工心態、期望都發生了變化,雇傭雙方的心理契約也隨之經歷著深刻的變革。研究組織與員工之間的心理契約,對于改善組織與雇員之間的關系,提高員工對組織的認同度和積極性,參與組織變革,并推動變革成功,有著重要的意義。

一、組織變革中的員工心理及行為表現

面對變革,部分員工會擔心損害自身利益而喪失安全感,對未來惶恐無依。他們擔心沒有足夠的資源,協助自己去面對變革。由于員工的年齡、職業、文化程度等條件不同,在對變革的心理承受能力方面呈現出不同的特征。據調查,年青職員的心理承受力會更強。由于青年人思維敏捷,較易接受新事物、新觀念,他們認為“競爭上崗”、“自主擇業”、“聘任制”等已是大勢所趨。但已有家庭或年紀偏大的職員往往具有求穩、保守的心理特點,不易接受新事物、新觀念。另外,組織變革會更多地涉及到員工利益,由于傳統習慣心理作祟和對自身利益的考慮,管理者掌握的資源比普通員工要多。所以,普通員工對組織變革的心理承受力較管理人員會相對弱一些。
在組織變革中,不可否認,有部分管理者和能夠接受新事物的員工會參與到組織變革中來,并成為推動變革成功的中堅力量。但變革意味著破舊立新,必然會伴隨著人們不同思想觀念的交鋒,帶來利益關系的調整和一定的風險與動蕩,因而會使人們感到不適應,成為組織變革的阻力。對于組織的變革,通常情況下,人們大多是風險規避型的。多數人總是希望減少不確定性,維持現狀,保持生活和工作的連續性,傾向于抵制變革。員工有時也會抱有矛盾的心態,既希望通過變革提高組織和部門的工作效率和收入,又對組織的變革產生某種恐懼感,害怕既得利益的失去和現有條件的改變,因而不自覺地對組織變革進行抵制,成為變革的阻力,而且這種阻力既可能是公開的、隱蔽的,也可能是即刻的、滯后的。公開和即刻的阻力較容易處理,更大的挑戰是處理那些隱蔽的和滯后的阻力。一般講,出現的阻力表現為:第一,業務開拓不力,工作效率持續降低;第二,損失浪費加重,經濟效益滑坡;第三,要求離職調動的人數增加;第四,人際關系趨于緊張,內耗加重;第五,工作被動應付,沒有主動性和積極性,消極怠工;第六,提出許多變革將導致無法工作的似是而非的理由。第七,對組織中的任何事情都抱著一種無所謂的態度。以上現象都會對組織工作和組織的發展產生不良影響,所以,如何與員工建立一種有效的心理契約非常重要。

二、組織與員工之間的心理契約分析

心理契約這一概念于20世紀60年代初引入管理領域。使用這一概念主要是強調,在員工與組織的相互關系中,除了正式的經濟契約規定的內容之外,還存在隱含的、非正式的相互期望和理解,它們構成了心理契約的內容。本文研究的焦點主要集中在心理契約內容中的一部分:員工的心理契約。為了研究方便,我們對員工的心理契約下的定義是:員工認為自己付出努力后,組織應當承擔的責任。而且在假定員工努力工作后,完成員工責任的同時,重點討論組織應當承擔的責任。
21世紀人力資源管理既有工業文明時代的深刻烙印,又反映著新經濟時代的游戲規則的基本要求,從而呈現出新的特點:企業與員工關系的新模式是戰略合作伙伴關系。這種關系需要靠新的游戲規則來確定,這種新的游戲規則就是勞動契約與心理契約。以勞動契約和心理契約作為調節員工與企業之間關系的紐帶,一方面要依據市場法規確定員工與企業雙方的權力、義務、利益關系;另一方面又要求企業與員工一同建立共同愿景,在共同愿景基礎上就核心價值觀達成共識,培養員工的職業道德,實現員工的自我發展與管理。企業關注員工對組織的心理需要與組織對員工的心理期望之間達成一種“默契”,在企業和員工之間建立信任與互惠關系已成為企業發展的必然。但在心理契約發展的過程當中也存在著一些問題:第一,組織領導的信用存在問題。作為組織的領導者,其履約行為的表現將對組織整體信用產生影響。領導失信,不履行對員工的承諾,一般源于三個原因:一是無力守信;二是有意失信;三是大家對心理契約中相關內容的實際狀況的錯誤領會。在領導失信的情況下,員工會對領導的信任水平下降,對組織的情感投入減少,會修改原有的心理契約。第二,在招聘、激勵過程中,破壞心理契約的情況時有發生。調查表明,新員工在一年內離職的主要原因就是他們認為與組織之間的心理契約沒有實現,而在公司工作兩年的員工中,仍有55%的人表示公司違背了他們的心理契約。當心理契約遭到破壞時,雇員會重新考慮與組織之間的交換關系。在招聘時,主管、經理所做出的承諾在工作以后有些根本不能兌現,使員工對組織和領導形象的信任程度大打折扣。第三,對知識型員工的心理契約關注不夠。研究表明,知識型員工全力以赴的精神靠商業契約難以達到,要管理好知識團隊,必須在組織與團隊成員之間建立起一種心理契約。然而,許多管理者卻仍在用傳統工業的管理方法管理知識型員工。另外,有研究顯示,如果按照在員工心目中的重要性進行排列,在心理契約中,組織應承擔的責任的前六位是:提供有競爭力的薪酬、尊重員工、重視員工、提供晉升的發展機會、信任員工、提供培訓的機會。

三、組織變革中心理契約的構建對策

1.降低變革對員工心理契約的沖擊。鑒于心理契約的破壞將導致組織運作的失靈、員工利益受損,組織必須迅速采取相應的辦法和措施,緩解由于變革對組織成員造成的心理緊張和壓力,消除其不信任感。從時間上講,組織應變革初期就開展對組織成員期望與情緒的調查,主動積極地研究應對方案,增加組織成員在變革過程中的參與機會,加強溝通,建立新的信任關系。另外,組織變革完成后,管理層需要重新定義他們的權力、關系和責任,盡快明確可行的業績考評標準。這樣就可以在一定程度上緩解組織成員的模糊感和組織中的不確定氣氛,為各成員提供一個為之努力的方向,避免由于目標不明確、不一致而導致人力資源使用的低效率,或因權限不明、責任不清在部門之間、各成員之間造成摩擦、內耗乃至沖突。
2.從招聘、激勵的角度關注心理契約的動態管理。第一,對于招聘來說,前期的宣傳以及招聘中有關工作情況的介紹,會讓求職者對自己未來的工作有許多期望,這對其日后的工作有

重要的影響。這些期望構成雇傭雙方心理契約的一部分。使雙方都感到滿意的關鍵是對未來工作的理解保持一致。招聘過程是個體與組織接觸的時候,其中微妙的關系都將影響到他們之間的心理契約。組織應該客觀地對工作情況進行介紹。第二,在激勵的過程中,只有高層次的需求得到滿足,員工才會感到最大滿足。這種需要是心理契約中極為重要的部分,但卻往往被忽視。因此,組織要對員工的需要、目標、興趣、職業生涯、期望、工作價值觀等有所了解,這樣激勵才會有效果。
3.重視與知識型員工建立心理契約。第一,樹立有意義的共同目標。有意義的目標首先是組織共同的愿景,它是幫助知識員工保持良好心態、渡過變革風暴期的重要保證。組織的目標是否有意義,取決于它與團隊成員共同價值觀的吻合程度。第二,建立內部契約制,在流程上樹立內部顧客的文化,并通過建立相應的責任來進行管理,基于團隊管理者和其他團隊成員之間的共同心理意識,這就是知識員工心理契約的體現。第三,對價值的認可和符合價值觀的回報承諾是雙方的。對員工的認可和回報是組織兌現承諾的證明。對于知識團隊的員工來說,認可他們的價值和提供符合他們價值觀的回報是十分重要的。
4.重視領導信用。領導者對員工應該以誠相待,營造信任、理解、支持、和諧、團結的組織氣氛。特別是在涉及員工切身利益的問題上,領導者必須注意自己承諾的及時兌現。當然,偶爾也會有無法控制的意外發生。領導者應詳細說明原委,在得到組織成員諒解的前提下收回承諾,打消員工的心結。另外,領導很大程度上代表了組織的形象,所以要對自己的承諾負責。領導者在各種場合許諾,短期內將會贏得對他人的影響力。如果一旦領導者無法履行承諾,組織的威信必然會受到威脅,行為的有效性也會降低。所以領導者在做出承諾之前,應從實際出發,估計實現的可能,盡量考慮將會發生的變數,避免食言。
5.通過企業文化強化組織與員工之間的心理契約。企業文化強調價值觀,它能夠統一員工的思想,具有強大的凝聚功能和激勵效果。優秀的企業文化可以成為凝聚企業內部各種力量的“粘合劑”。企業的凝聚力與以下兩個方面相互依存、相互聯系:一是企業對其內部成員的吸引力;二是企業內部成員之間的人際吸引力。美國管理學家西蒙和馬奇認為,個人對企業目標的認同程度,是影響企業凝聚力的關鍵因素。而一種強勢的企業文化則可以強化個人對企業目標的認同度。企業文化能夠對員工形成一種激勵,這種激勵是基于組織與員工之間的相互信任和理解。為減少和避免變革后的文化沖突,在變革過程中要對原來的組織文化進行整合,根據變革的特點,結合原來的組織文化實際,選擇適合變革的組織文化。