我國能源國際合作中的問題

改革開放以來,我國能源領域引進了大量的資金及先進的技術、裝備和管理經驗,為能源工業的發展做出了不可低估的貢獻。我國作為亞太經合組織能源工作組和世界能源大會的重要成員,與國際能源署、能源憲章等國際能源組織也建立了良好的合作關系,還與美國、日本、俄羅斯、加拿大、澳大利亞和歐洲很多國家建立了比較穩定的雙邊能源合作機制。然而,目前我國在與各國進行能源資源國際合作中還存在著許多問題。大致說來,主要問題如下:

1.缺乏戰略規劃指導
目前世界各國對全球能源資源的競爭已進入高潮階段。很多國家都把能源安全放在對外貿易和對外交往的首位,高度重視海外能源的勘探與開發。美國政府早就制定出全球化的能源開發戰略,日本更是積極鼓勵國內企業到世界各地勘探開發各種能源資源。相比之下,我國缺乏有效的具體規劃和操作步驟。中國企業在并購前一定要想清楚企業為什么要并購?通過并購可以得到什么?并購雙方能否實現優勢互補?并購后能否獲得競爭優勢?沒有戰略而盲目地進行海外并購,或以錯誤的戰略指導海外并購,以及戰略意圖實現的可行性過低等,都會給中國企業帶來極高的風險。
如果全球市場與境外資源對于企業的發展的確舉足輕重,則需要制定一個明確的海外收購計劃,包括戰略上的評估和業務上的整合,交易結構、支付手段、支付節奏和風險防范的設計,以及并購后的經營方針、整合策略等等。盡管瞬息萬變的海外并購往往計劃趕不上變化,但明確的收購計劃會大大降低失敗的可能性。
許多失敗的海外并購案例表明,中國企業在走出去之前都缺乏明確的收購計劃。這一點表現在兩個方面:一方面是中國企業囿于本身的經驗和能力,很多是從一開始便被動地參與談判,往往未能對所有可能的備選方案作全面分析,便匆匆投標,結果無論是對收購目標還是范圍的確定都帶有很大的隨意性;另一方面則是許多中國企業不重視并購后的整合工作,似乎產權交割后任務就完成了,卻沒有注意整合才是并購中最艱難的挑戰。因此,一項全面的并購計劃,是中國企業走出去之前的必備之物。

2.起步晚。基礎薄弱,國際競爭力不強
1993年中國步入石油凈進口國行列,黨中央明確提出“走出去”、開發海外石油資源的戰略。當年3月,中石油中標泰國邦亞區塊項目,首次獲得海外油田開采權益,同年10月又獲得秘魯得塔拉拉油田第七區塊的石油開采服務作業權,由此拉開了中國石油進軍海外市場的帷幕。而此時的美國已經在探索實施石油進口來源多元化的政策。
英國《金融時報》公布的2006年全球市值500強企業排行榜前10名中,石油公司有4家,其中,美國石油巨頭埃克森美孚公司以3716億美元的市場價值名列榜首,英國石油公司(BP)、英荷殼牌石油公司和俄羅斯石油及天然氣巨擘Gazprom則分列第5、第7和第10位。中國海洋石油為第217位,中國企業與世界石油巨頭差距明顯。雖然衡量一個企業是不是世界級強企,不僅要看其市值,還要看其規模實力、盈利能力、市場營銷能力、國際化經營能力、技術創新能力和持續發展能力等,但《金融時報》公布的全球市值500強企業,依然具有很強的代表性。我們從中可以十分清楚地看到,我國企業與世界500強相比存在的差距。
從規模和實力看,中國石油企業在業務規模和收入、資產規模上與國際大石油公司相比還有明顯差距,其中,在業務規模和收入上,中國三大石油企業收入總和不到埃克森總收入的50%;在資產規模上,中國石油、中國石化和中海油3家資產總和不抵埃克森、殼牌、BP任何一家資產。
從贏利能力看,中國石化集團凈資產收益率和平均運用資本回報率僅為埃克森的53.5%和54.6%。另外,中國石油企業的盈利主要來自于上游業務,對國際油價的依賴程度較高,結構相對單一,抗風險能力較弱,而國際大石油公司的盈利結構相對均衡,上中下游業務均具有較強的盈利能力,抗風險能力較強。
在市場營銷方面,中國石油企業與國際大石油公司相比差距較大。埃克森公司成品油銷量已經突破了4億噸,遠遠高于中國三大石油企業。
在國際化經營方面,盡管中國石油企業在過去10多年中取得了長足進步,具有一定優勢,但與國際大石油公司相比仍然處于初級階段,國際化水平還較低,從海外營業收入、海外油氣儲量、海外油氣產量、海外煉油能力等幾項指標占總收入的比例來看,中國石油企業均不到20%,而BP、埃克森、殼牌等都在55%以上。
從技術水平和技術創新能力看,中國石油企業在陸上油氣勘探、油藏經營管理、鉆井工程、管理施工等方面已經進入世界先進水平行列,但在煉油化工方面,與國際大石油公司仍有一定差距,主要體現在裝置平均規模小、工藝水平較低、缺乏自主知識產權、關鍵技術與裝備大部分依賴進口等。在海上油氣勘探開發、液化天然氣和新能源開發等技術方面,中國石油企業處于落后狀態。
由于中國國際合作的起步較晚,目前全球超過80%的優質油氣資源的開采權已經落入埃克森、美孚、BP公司、殼牌等美歐大跨國石油公司之手。中國所能得到的是:已經開采又被其棄之的地區;高風險或戰亂地區新開采地區,如中亞、俄羅斯等。然而,即使在這些地區,中國也面臨跨國公司的挑戰。如殼牌公司力阻中石化和中海油公司進入北里海地區就是一個佐證。

3.國際能源合作風險大。中國抵御風險能力差
從中國石油企業已經發生的海外收購案例來看,主要涉及以下幾種風險:
首先是來自非經濟因素的干擾而導致并購最后流產的風險。此種情況下,收購者往往是前功盡棄,浪費大量的財力,到頭來兩手空空。比如,2002年中石油收購俄羅斯斯基母爾石油公司。在所有人幾乎都認為可以搞定的最后時刻,俄政府卻與商界聯手演出了一場排擠中國企業的“變劇”,迫使中石油不得不放棄收購。
其次是資金鏈風險。石油企業并購資金數額巨大,如2003年3月中海油和中石化收購英國天然氣在哈薩克斯坦里海北部項目涉及金額達6.15億美元。巨額資金的撥付容易抽空并購企業自有的流動資金,形成高負債率,加大了資金鏈的風險。如果不能及時從并購中獲益,很可能導致資金鏈斷裂,從而造成整個企業運營的癱瘓。
再次就是信息不對稱導致的收益風險,以及并購后的整合風險等。

4.國外政治和法律的限制
世界上許多國家對外國國有企業并購本國企業,采取了抵制態度。特別是西方發達國家對中國優秀企業海外并購,往往以“經濟威脅”、“國家安全”等理由加以反對。目前中國“走出去”進行海外并購的企業大多直接或間接

地由國有控股,更是增加了并購的政治風險。
美國外國投資委員會很少對跨國并購展開正式全面調查。委員會成立30年間,共收到申報外國并購案1500多件,進行全面調查的只有22件。在如此稀少的調查中,中國卻受到了更多的“關注”。2005年,中海油競購美國第八大石油公司——尤尼科失敗的重要原因,就是政治干預。在中海油收購案中,美國國會議員以“能源威脅”、“國家安全”、“掌握核心深海技術”等種種借口,要求美國財政部外資委員會嚴格審查在這筆收購案中中國政府扮演的角色。美國政界高層同樣以“能源安全”和“經濟安全”,對中海油收購制造障礙。
目前,我國實行跨國并購的主體是一些大型國有企業。如中化總公司、中海油、中石油、中石化等。一般而言,這些國有企業實力雄厚,同時,這些企業同政府往往有較密切的關系,使他們能在跨國并購中得到政府的各種支持。但是,政府與國有企業之間不透明的關系恰是并購失敗的一個不可忽視的原因。由于中國政府和企業的關系復雜而含糊不清,因而使外國政界和競爭對手有了合理理由,來強烈反對中國國有企業收購外國公司。
目前,世界上有60多個國家有反托拉斯法及管理機構,管理重點、標準及程序各不相同,給跨國并購帶來了麻煩甚至相互沖突,而且使并購案耗費時日,并購案往往需要花費數以千萬計美元的法律和行政費用,這就增加了并購成本。

5.國外制度性因素與管理問題容易對中國企業造成制約
制度性的制約主要表現在:首先,中國的企業特別是國有企業的對外投資活動與經營仍然受制于各種政策性限制,使得企業在國際化的過程中,需要克服大量行政的和人為的限制因素。其次,人民幣并非是自由兌換的貨幣,是直接影響中國企業向國際化高級階段進展的主要因素。因為建立境外生產基地首先必須有充足的資金支持,而這方面的種種限制,是中國企業國際化進程中的最大瓶頸。國有產權的虛置,使得國有企業缺乏走向國際化的內在投資動力。
此外,絕大多數中國企業缺乏足以支撐海外發展、在激烈的競爭中生存的資源,尤其缺乏具有國際經驗的管理人才資源。國際化管理人才是具有復合式知識與技能結構的管理精英。他們不僅需要具有一般的產品、技術與管理知識與技能,更重要的是要具有國際化的視野,了解國外的政治、經濟、法律與文化環境,熟悉國外的市場與消費者,具有在跨文化的環境中進行談判與溝通的知識,掌握跨文化環境中的領導、決策與激勵的方法與技能。
我國應正視在能源資源國際合作中所面臨的以上問題,并采取積極的態度加以解決,從而保證我國未來的能源資源國際合作長期而穩定。
責任編輯/梅村