MBA管理經典案例：美國通用電氣公司人才開發和管理戰略

    美國通用電氣公司（Genelal Electtic，簡稱GE）作為《財富》雜志連續四次選出的“全美最受推崇的公司”，迄今已有100多年歷史。這個“百年老店”之所以能夠長盛不衰，原因固然是多方面的，但通過考察，筆者發現，優秀的人才戰略是其成功的關鍵。

    一、造就長期穩定的公司領導層，特別是一個優秀的公司首席執行官（CEO），是GE公司能夠持續快速發展的關鍵GE公司有一支具有戰略眼光、豐富經驗和出色領導能力的團隊。這個班子的突出特點是：一是精干高效。GE公司作為全球著名的跨國公司，經營范圍涉及動力、工業自動化、飛機發動機、醫療、塑料、金融、家用電器等10多個領域，下屬企業遍布100多個國家和地區，擁有30萬員工，而其最高領導層卻非常精干。公司設一個董事長兼首席執行官，兩個副董事長，下有6個高級副總裁，分別主管業務、研究開發、財務、人事、法律、資訊等方面工作，直接控制著公司的重大決策和日常運轉。盡管公司龐大，但總部管理部門只有5個。公司明確規定，從董事長到一線工人之間，不得超過5個層次。可以說，GE公司在運營過程中基本達到了前總裁韋爾奇提出的管理層次少、工作流程短、“像小公司一樣精干靈活”的目標。

    二是結構合理。公司最高領導層是從不同業務部門晉升上來的，具有不同的專業知識、不同的業務經驗或領導方式，用他們的話說就是“多元化”。這樣一種知識和經歷結構，有助于發揮班子成員的各自優勢和互補作用，有助于防止決策的片面性，增強班子的整體功能。

    三是授權到位。公司班子領導成員各負其責，各司其職，每個成員都集中精力管好自己負責的工作。比如首席執行官，主要負責公司的重大決策、重要人事調整和企業文化傳播等大事，其他業務工作都由別的領導成員負責管理。

    四是相對穩定。通用電氣公司1892年成立以來的110年中，共產生了9位董事長。如果不計算去年9月才上任的伊梅爾特，實際上每位董事長平均任職13.75年。韋爾奇于1981年上任，一直干到去年9月退休。在他任職的20年間，GE公司的市值由12億美元增長到3980億美元，從原來的全球排名第16位躍居第一位。去年，伊梅爾特憑借優良的素質和出色的業績，終于在3位候選人中脫穎而出，成為韋爾奇的接班人。這樣一個長期穩定的領導層和具有戰略眼光與卓越領導能力的CEO，從組織領導上保證了公司的持續快速發展。

    二、培育以“誠信”為核心內容的企業文化，不斷增進員工對公司價值觀的認識，是GE公司成功發展的基石到GE公司學習考察，公司領導首先介紹的公司三大傳統之一是誠信（其他兩大傳統為“變革”和“業績”）。每個員工攜帶的應當遵循的“GE價值觀”卡片上，列在突出位置的也是誠信。進一步學習考察發現，“誠信”是GE價值觀的核心內容，在GE文化中居于重要的指導地位。GE文化中的勇于變革、客戶第一、質量為本、“無界限”活動等內容，都是“誠信”的拓展和派生。

    韋爾奇、伊梅爾特等GE公司的高層領導認為，培育并形成企業積極向上的價值理念，是企業的頭等大事。他們不僅把誠信看作企業的外在形象，更將誠信作為崇高的道德理念和無形資產，看得高于一切，甚至視作企業的生命。

    GE公司非常重視員工和合作伙伴誠信理念的養成。每個員工進入公司的第一件事，就是接受誠信的培訓。公司的每個代理商，也要接受誠信的培訓。GE公司要求各業務部門和分公司的CEO、總經理、銷售總管，都要抓誠信培訓，親自講解誠信的規則和政策，并且把能否傳播、宣傳、推廣這一價值理念以激勵員工，作為衡量領導者是否稱職的重要條件。同時，公司還利用互聯網進行培訓，使每個員工在家里或工作崗位上隨時都可以學習。GE公司強調誠信，不是空對空，也不做表面文章，而是扎扎實實地落實到每一項業務、每一個環節。比如對員工進行考核，主要看兩條，一條是誠信的規則遵循得怎么樣，一條是取得的業績怎么樣。如果誠信和業績都很好，那將會得到提升和獎勵；如果誠信好，業績不怎么樣，那將會獲得第二次機會，再展身手；但是，如果業績不錯，但誠信不好，那將會成為“不受歡迎的人”而被迫離開公司。

    三、打造學習型公司，不斷提升全體員工的素質，是GE公司持續發展的不竭動力韋爾奇最重要的變革是把GE公司變成了一家全球化的學習公司。韋爾奇認為，一個企業真正的“核心實力”不是生產制造或售后服務，而是企業的學習能力。他擔任GE公司的CEO后，一直致力于在公司內培育、創造一種學習的氛圍。他要求每個雇員都要學習新知識、新技能，不但內部要相互學習，而且要向外部公司學習，并且能夠把學到的新知識、新經驗、新做法在實踐中加以運用。比如，對資產管理的科學方法，他們是從本田公司學來的；快速了解市場情報的做法，是借鑒沃爾瑪公司的；而“六個西格瑪”的質量管理辦法，是從聯信和摩托羅拉公司“拿來”的，并且在實踐中還有新的創意、新的發展。

    GE公司堅持以人為本的思想，高度重視人才的引進、培養和管理。它同其他跨國公司一樣，積極利用自己的優越條件在全球招募人才。然而，它的過人之處在于，對這些招募來的優秀人才，公司不是單純地強調發揮他們的作用，而是對他們進行不斷地培訓，培養他們永不滿足的學習欲望，使他們每天都能自覺去學習新的東西、尋求新的創意，在不斷學習、成長中實現自己的夢想。

    GE在培養公司高層管理人才上，更是舍得花本錢、下功夫。GE公司第四任董事長拉夫？卡迪納（Ralph Codiner）曾指出，“經理人可能會成為GE增長的瓶頸”。韋爾奇進一步提出，一個優秀的管理者“可以提升整個團隊的業績”。正是出于這樣的考慮，GE公司早在20世紀50年代就開始對高層管理人才進行專門培訓。1965年以來，他們采取分層次、分階段的培訓，總共培訓了約6000名高級管理人員。第一個層次，是培訓各部門和分公司選拔推薦的有發展潛力的32-35歲年齡段的專業和管理人員，為公司主管級的管理人員隊伍提供后備人才；第二個層次，是培訓36-38歲年齡段的主管級的專業和管理人員，為公司高級主管級管理人員隊伍提供后備人才；第三個層次，是培訓40-50歲年齡段的高級主管級管理人員，為公司副總裁級高級管理人員隊伍提供后備人才。這種“金字塔”式的人才培訓結構，培養造就了GE公司具有世界一流水平的高級管理人員隊伍，特別是各部門的CEO.四、實施以“六個西格瑪”為核心的質量管理，全面提升管理水平，使GE公司在激烈競爭中贏得更加有利的地位“西格瑪”（Sigma）是一個統計學術語，用于表示一個過程或程序中隨機變量偏離標準值的程度。換句話說，就是通過它測量出一個過程中有多少誤差和“缺陷”，然后找出解決的方式方法。達到“六個西格瑪”的目標時，每一百萬次機會的缺陷和誤差為3.4次。也就是說，這是一種追求幾近完美無暇的質量控制的理念、程序和方法。1996年，韋爾奇把這一質量管理方法引入GE公司，自上而下、由內向外地進行推廣。公司投入巨資對全體員工進行“六個西格瑪”的培訓，要求每個員工包括市場營銷人員和勤雜工，都能掌握這一質量管理的基本概念、運作方法。他們還培養了一支名為“黑帶”的“步兵隊伍”，負責對“六個西格瑪”進行傳授、指導和評審。“黑帶”們活躍在各種項目之中，努力消除一切誤差和缺陷，從而將這種質量管理方式普及到了所有員工之中，貫穿到了全公司的每一項業務和每一級別的服務之中。

    實施近乎苛刻的“六個西格瑪”質量管理戰略，使GE公司的質量管理水平和服務水平都上了一個大臺階，從而贏得了全美最受推崇、最受信賴的公司的美譽，也使公司的效益大大增加。1996年，GE公司從與質量相關的節約中得到大約2億美元的收益；1997年，營業利潤率突破了當時被認為高不可及的15%大關；1998年，所節省的費用超過7.5億美元，營業利潤升至創紀錄的16.7%；2000年再創新高，“六個西格瑪”給公司帶來收益達到30億美元。

    五、構建完善有效的監督激勵機制，推行“無界限”管理和員工“360度”全方位考評，使GE公司始終保持著生機和活力我們在學習考察中感到，構建一套完善有效的監督制約機制，是GE公司能夠始終保持生機和活力的一條重要原因。GE公司的監督主要是通過三個層面來實現的：一是股東及社會的監督。GE公司的股東群非常龐大，總共有400萬個左右，社會化程度很高。這樣大的股東群時刻關注著公司股票的行情，再加上華爾街股市分析家的跟蹤分析、新聞媒體對運營情況的披露，對公司構成了強有力的外部監督。二是董事會對公司及首席執行官的監督。GE公司董事會共有18名董事，其中外部專職董事14名。這些外部董事權力很大，他們代表廣大股東的利益，依法參與公司的前瞻性戰略決策，對公司運營情況進行監督和對首席執行官進行考核。三是公司內部嚴格的考核監督制度。公司有一套嚴格的考核評估體系，這主要包括通過業務集團的控制審計、專職審計人員和外部會計公司等多個環節，對公司運營情況進行評估，同時通過實行“無界限”管理、公司領導直接聽取員工反饋意見等形式，形成了整個系統的閉環。這樣一個完整、穩定的監督系統，有效地保證了公司的正常經營和實現的財務結果客觀真實。

    GE公司按照嚴格的制度和程序對員工進行考核，并在科學評估的基礎上進行獎懲。他們創造了一種稱為“階段C”的管理方法，主要內容包括：“行動、決策和嚴格的跟蹤機制”。按照這種方法，每年初，各業務部門都要由上而下制定出個人發展計劃。部門領導負責組織評估和“360度”全方位跟蹤考察，并按照各項指標體系對直接下屬的工作表現進行評估，提出是否提職、提薪的建議。公司根據員工不同崗位、不同貢獻的情況，采取包括提升、發放獎金、獎勵持股權等多種形式對員工進行獎勵。同時，下決心解雇10%的最差員工，這無疑是一種反向激勵。這種優勝劣汰、獎勵分明的機制，給公司員工以巨大的激勵和壓力，使其不斷奮進，不敢懈怠，從而保持了公司的生機和活力。

    GE公司人才開發和管理方面的許多做法和經驗，對我們都很有啟示，聯系我國的實際，有兩個問題應當引起高度重視：第一，加強對企業高級領導人才成長規律的研究，抓緊建立健全適合企業特點的培養選拔和管理機制。

    企業領導干部特別是一把手的成長規律，固然同黨政領導干部有許多共同之處，但畢竟有其特殊性。我們應該借鑒GE公司的做法和經驗，加強對企業高級領導人才成長規律的研究，積極探索適應市場經濟要求、符合國情的企業領導人員選拔培養和管理的新路子、新辦法。

    第二，選拔企業主要領導干部必須貫徹德才兼備的原則，堅持把理想信念和價值觀放在首要位置。

    國內一些人有一種誤解，認為資本主義條件下的動力機制是優厚的報酬，企業凝聚人才、調動積極性靠的是金錢；企業評價員工和提升職務，主要看的是“業績”——能否為公司多賺錢。考察發現：優厚的待遇只是一個方面，他們更看重價值理念。GE公司選拔企業管理人員、評價員工，都把價值觀放在首位。在GE公司，如果一個管理人員業績可觀、能夠完成公司的經濟指標，但不認同公司的價值觀，最終將會被撤換或辭退。

    可是，我們一些地方和企業，在選拔干部、評價員工時，卻往往重才輕德，重一時的業績（甚至是虛假的業績），忽視理想信念方面存在的問題，甚至把個別喪失理想、違背社會主義道德、見利忘義、投機取巧的人當作“能人”加以重用，結果給企業和國家造成了重大損失，教訓是很深刻的。應當指出，我們黨的全心全意為人民服務的宗旨和社會主義企業的職業道德，是比西方國家企業所講的誠信層次更高的準則，也可以說是更高層次的誠信。因此，我們在選拔和評價企業負責人特別是主要負責人時，更應當把是否堅持社會主義的理想信念和價值觀放在首位，真正把那些“靠得住、有本事”的干部選拔到企業領導班子中來。

    優厚的待遇只是一個方面，他們更看重價值理念。GE公司選拔企業管理人員、評價員工，都把價值觀放在首位。在GE公司，如果一個管理人員業績可觀、能夠完成公司的經濟指標，但不認同公司的價值觀，最終將會被撤換或辭退。

    可是，我們一些地方和企業，在選拔干部、評價員工時，卻往往重才輕德，得一時的業績（甚至是虛假的業績），忽視理想信念方面存在的問題，甚至把個別喪失理想、違背社會主義道德、見利忘義、投機取巧的人當作“能人”加以重用，結果給企業和國家造成了重大損失，教訓是深刻的。應當指出，我們黨的全心全意為人民服務的宗旨和社會主義企業的職業道德，是比西方國家企業所講的誠信層次更高的準則，也可以說是更高層次的誠信。因此，我們在選拔和評價企業負責人特別是主要負責人時，更應當把是否堅持社會主義的理想信念和價值觀放在首位，真正把那些“靠得住、有本事”的干部選拔到企業領導班子中來。