南京財經大學2004年考研專業課試卷企業管理

一、名詞解釋（共8題，32分）
1、邊際替代率（4分）
2、完全競爭市場廠商的供給曲線（4分）
3、差別價格（4分）
4、組織變革（4分）
5、激勵（4分）
6、組織結構的集權性（4分）
7、團隊溝通（4分）
8、前饋控制（4分）
二、簡答題 （共9題，54分）
1、鉆石對人的用途很有限而價格昂貴，生命必不可少的水卻很便宜。運用所學經濟學原理解釋這一價值悖論。（6分）
2、在中國北方許多大城市，水資源不足，造成居民用水緊張，請根據邊際效用遞減原理，設計一種方案供政府來緩解這個問題。并回答與這種方案有關的下列問題: （6分）
（1）對消費者剩余有何影響?
（2）對生產資源的配置有何有利影響?
（3）對于城市居民的收入分配有何影響?能否有什么補救的辦法?
3、規模報酬的遞增、不變和遞減這三種情況與可變比例生產函數的報酬遞增、不變和遞減的三種情況區別何在？“規模報酬遞增的廠商不會面臨要素報酬遞減的現象”這一命題是否正確？為什么？（6分）
4、舉例說明信息不對稱會破壞市場的有效性。（6分）
5、簡述驅動行業競爭的五種力量。（6分）
    6、簡述管理方格理論。（6分）
    7、簡述外部招聘的優勢與局限。（6分）
    8、簡述管理的內涵及特征。（6分）
 9、簡述韋伯的行政組織體系的特點。（6分）
三、計算題（共2題，20分）
1、某產品的市場需求函數為 ，該市場為某壟斷廠商所支配，其成本函數為 。求：（1）廠商均衡時的價格、供給及利潤；（2）由于壟斷而導致的經濟福利損失。（10分）
2、試以決策樹法對某企業建廠方案做出最優選擇：
方案1：新建大廠，需投資額300萬元。據初步測算，銷路好時每年可獲利100萬元；銷路差時每年虧損20萬元。服務期為10年。
方案2：新建小廠，需投資額140萬元。據初步測算，銷路好時每年可獲利40萬元；銷路差時每年仍可獲利30萬元。服務期為10年。
方案3：先建小廠，3年后銷路好時再擴建。需追加投資200萬元，服務期為7年，估計每年獲利95萬元。
根據市場預測，未來10年產品銷路好的概率為0.7，銷路差的概率為0.3。（10分）
四、論述題（共3題，34分）
1、運用生產理論分析說明理性的廠商應如何確定生產要素的投入量？（14分）
2、何謂管理幅度？為什么以及如何確定合理的管理幅度？（10分）
3、試述環境、戰略、技術、組織規模和生命周期是如何影響組織設計的？（10分）
五、案例分析（共1題，10分）
“賽馬不相馬”——海爾的人力資源管理  (10分)
1995年某月，海爾人力資源開發中心丁主任的辦公桌上放著職工汪華為的辭職申請書。汪華為是剛進集團工作不久的大學生，在集團下屬的冰箱廠工作時，他表現突出，提出了一些創造性的工作意見，被評為“揭榜明星”。領導看到了他的發展潛力，于是集團將其提升為電冰箱總廠財務處干部。這既是對其已有成績的肯定，也為其進一步磨練提供了一個更廣闊的舞臺。汪華為作為年輕的大學生，在海爾集團有著很好的發展前途，緣何要中途辭職？丁主任大惑不解。
經了解，汪華為接受了另一家用人單位的月工資高出上千元的承諾，他正準備跳槽。僅僅是因為更好的物質待遇嗎？事情恐怕并非如此簡單。雖然汪華為在海爾的努力工作得到了及時肯定，上級賦予他更大的權力和責任，但他仍認為一流大學的文憑應是一張王牌和優勢至上的通行證，理所當然，他可以進廠就擔任要職，駕馭別人而非別人駕馭他。而海爾提出的“賽馬不相馬”的用人機制更注重實際能力和工作努力后的市場效果，不是非常注重文憑和學歷。人人都有平等競爭的機會，“能者上，庸者下”。另一方面，崗位輪流制更是讓人覺得企業中“仕途漫漫”。作為剛步入社會的大學生，汪華為頗有些心理不平衡。另外，海爾嚴格的內部管理制度，如員工不準在廠內或上班時間吸煙，違反者罰；員工不準在上班時間看報紙，包括《海爾報》；匆忙之間去接電話，忘了將椅子歸回原位，也要受到批評，因為公司有一條“離開時桌椅歸回原位”的規定；《海爾報》開辟了“工作研究”專欄，工作稍一疏忽就可能在上面亮相；每月一次的干部例會，當眾批評或表揚，沒有業績也沒錯誤的平庸之輩也被歸入批評之列；能上能下的用人機制更讓人感到無所不在的壓力。當另一家用人單位口頭承諾重用他時，他便遞上了辭職申請書。
剛上任的丁主任認為這件事非常重大，因為任何事情都能以小見大。不能“一葉障目”，而忽略了海爾人力開發中或許比較重大的隱患，或許這也是一個更好地完善現有的人力資源開發思路的一個契機。
海爾的用人理念有獨特性，不贊同“用人不疑，疑人不用”的觀點，這是導致干部放縱自己的理論溫床。強調“人人是人才，賽馬不相馬”，即為海爾人提供公平競爭的機會和環境，盡量避免“伯樂”相馬過程中的主管局限性和片面性。海爾總裁張瑞敏認為，企業主要領導不是去發現人才，而是去建立一個可以出人才的機制，并維護這個機制健康持久地運行。這種人才機制應該給每個人相同的競爭機會，把靜態變為動態，把相馬變為賽馬，充分發掘每個人的潛質；并且每個層次的人才都接受監督，壓力與動力并存，方能適應市場的需要。
丁主任望著辦公大樓的外面，今年新招進的一批大學生正參加上崗前的軍訓，與草地渾然一色的橄欖綠讓人真正感受到了這些年輕人的活力和朝氣。究竟一個企業應如何為剛走出校門的大學生提供一個施展才華的空間？企業如何才能吸引來人才、留得住人才并保持合理的人員流動性？丁主任很想找汪華為談談，或者找這群剛加入集團的大學生聊聊，充分了解他們的想法。丁主任不禁反反復復地思索起海爾人力開發的各項政策和思路來。
根據案例所提供的情況，請回答下列問題：
1、海爾的“賽馬不相馬”的人力資源開發機制表明選聘主管人員主要采用的是什么方式？
2、從案例中我們可以看出，汪華為認為憑著他的文憑應該獲得升遷，你認為是否正確？理由如何？
3、從案例中我們可以看出，海爾的人力資源開發原則有哪些？
4、海爾嚴格的規章制度和讓員工很有大壓力的批評和獎勵制度在一定程度上體現了哪些理論觀點？
5、為了能夠發揮新進入企業大學生的能力，使他們樂于和企業共同發展，你認為首先需要做的工作是什么？