樹行業典范　創基業百年

　激勵無處不在
　　平安管理層一直強調，平安不僅是一家企業，更是平安人的精神家園和安身立命之所；傳承平安百年基業的企業文化，必須由一代又一代在這里獲得個人成功的員工完成，只有當企業和個人的發展互相匹配、互相協調，才能實現企業的真正成功。因此，平安以高度負責的態度為員工構建了無處不在的激勵機制。
　　“用業績衡量薪酬，以優薪激勵人才，使之有效激活隊伍，保證績效穩步上升，建立平安的整體人力資源優勢。”在物質激勵上，平安采取了“631”或者“721”原則；將年終考核結果與員工薪酬直接掛鉤，有60％甚至70％的員工保持原有的薪酬水平，30％或是20％的績優員工得到加薪，另外10％的員工處于需改善、接受再培訓的狀態，非常差的將被淘汰出去。
　　平安在薪酬上奉行“充分體現出貢獻大、責任大的人與一般人的差距，工作好的人與工作差的人的差距”的原則，建立了薪點工資制和浮動獎金制，其中薪點工資與公司的經營效益和員工對公司的貢獻掛鉤。他們還推行了“老有所養、病有所醫”的養老、醫療保障計劃，為員工編制終身“安全網”。此外，還開展了員工持股計劃，使員工成為平安的利益共享者。今年11月，平安的員工持股計劃又有新動向——平安人壽針對外勤人員的“2006年度長期激勵計劃”最終敲定，240位部經理、10位展業處經理、30位展業課課長與平安人壽簽署了《長期獎勵授予書》，他們分別獲得0．8萬～2萬股不等的平安保險集團“虛擬期權”。
　　除了物質激勵，平安還非常重視和關心員工的成長，通過培訓體系、競爭機制等，將平安人的職業發展融入企業發展之中，以不斷拓展的企業規模和良好業績為員工創造施展才華的工作機會和事業平臺。另外，為了讓高度投入工作的公司領導和重要崗位員工能更好地休息，以最佳的精神風貌投入到工作中去，平安還制定了“強制休假”制度，讓大家真切感受到公司給予的尊重與關懷，心甘情愿“依存于平安、奉獻于平安”。
　　
　　淘汰有道促發展
　　
　　在善用競爭與激勵機制的同時，平安也把“淘汰”視為促進公司永續發展的必要手段。
　　據集團人力資源總監顧敏慎介紹，業績持續不佳、工作不努力和品德有問題的員工是平安的主要淘汰對象，但這種淘汰的前提是平安擁有一整套全面、客觀的評價體系。平安的評價體系是在各崗位勝任素質模型的基礎上提煉出關鍵績效指標(KPI)，不但建立起突出保險業務總收入、人均保費、百元保費利潤率、業務費用率、資金運用收益率和承保理賠管理等量化考核體系，突出財務對業務發展的引導與約束作用，同時也注重對工作行為和工作態度的考察，并著重分析造成績效波動的原因。
　　在這套評價體系下，每年年終考核排名最后10％的員工將被降職、轉崗或進入公司專門開設的培訓班，并接受一定時期的考察；三年中，前兩年排名靠后的員工將得到接受二次培訓的機會，連續排在部門最后5％的員工必須出局。
　　平安一向相信“最合適的，就是最佳的”，很多員工績效不佳，并不是因為他們不夠優秀，而是被安排在了不合適的崗位上，此時往往需要公司幫助他們明晰定位，或者在公司內部轉換崗位，或者換一家企業，使其最終發揮潛能。因此，排名末位的員工參加培訓后，重新以出色的業績獲得升職加薪資格的例子，在平安并不鮮見。一位參加過績差人員二次培訓的員工告訴我們：“通過參加培訓，受到培訓老師的點撥，我認識到以前績效不佳，并不是因為我不努力、不優秀，而是我的個性與專業技能并不適合原來的崗位。”在領導的支持下，他主動要求調換到現在的崗位，后來因表現出色，被評選為“年度優秀員工”。
　　在競爭、激勵、淘汰這“三駕馬車”的作用下，平安始終保持著良好的競爭氛圍和市場競爭力，旗下各專業子公司共為3700多萬名個人客戶及約200萬名公司客戶提供了保險保障、投資理財等各項金融服務，大舉進入國際大型金融保險機構行列。
（閱讀次數：