立體分解關鍵業績指標

　企業在進行績效考核時，往往存在這樣的問題：績效考核指標不能對公司戰略的實現起到有效的支撐作用；各個部門績效考核指標的體系性不強，不能形成有效的支持與互補，指標與指標之間要么相互交叉，要么存在制肘。由此看來，在部門績效指標設立環節上，應該遵循什么原則、采用何種流程常常成為績效考核執行部門面臨的難題。
　　H公司是一家機械制造類企業，年銷售額大約3億元。近年在推行績效考核體系的探索過程中，逐步形成了一套行之有效的方法與流程。我們稱之為“立體指標分解法”。
　　
　　明確公司年度績效目標，清晰界定部門工作職責
　　
　　
　　為了設立部門績效考核指標，首先需要明確公司的年度績效目標。平衡計分卡從戰略出發，提供了分析公司績效目標的四個視角。
　　2005年底，H公司領導班子經過討論，確定了2006年度的績效目標規劃(見表1)。
　　其次，界定部門職責。清晰的組織結構、明確的部門職責是部門績效考核能否順暢的前提與制約因素，因此在實施績效考核前，必須把公司內部的結構理清，明確被考核者的主體地位，繼而對各部門的職責進行細化，明確其主要工作任務與責任。
　　
　　立體分解績效指標三步走
　　
　　利用“立體式指標分解法”對公司指標進行分解時要經過兩個步驟。第一步，先對指標之間的包含關系進行“橫向”分解，然后利用“指標一職責對應分析法”提取部分部門績效指標；第二步，利用“指標一流程分析法”和“價值樹分析法”對某些指標的驅動因素進行“縱向式”剖析，然后再利用“指標一職責對應分析法”提取部門績效指標。
　　
　　步驟一，在橫向分解公司績效指標的基礎上，提取部門績效指標
　　僅有公司級年度的績效目標，還無法直接應用于各個部門，這就需要先對其進行一次橫向分解，以獲得比較具體的二、三級子指標(見表2)。
　　
　　經過對公司年度績效目標的橫向分解，可以發現某些二、三級指標與某些部門的部門職責之司的對應關系。在此基礎上，便可以應用“指標一職責”對應關系表(見表3)，初次提取部門的績效考核指標。一般會出現以下三種情況：
　　第一種情況：某個部門對某些公司級指標或經過“橫向”分解的子指標有非常強的控制能力，其他部門對該部門能否實現這個指標所起的制約作用較弱，這種指標便是“單責全控型績效指標”(以下簡稱“單責全控指標”)。例如，銷售部承擔的“應收賬款回收率”這一指標即屬此類。事實上，這類指標在企業中所占比例較低。
　　第二種情況：某些公司級指標或經過“橫向”分解的子指標可以直接落到某個相關部門，則該部門即為該指標的直接責任單位，但該部門在實現這一指標的過程中需要其他部門向其提供定質量的工作輸出，其他部門的工作狀況直接制約了該部門能否實現該績效指標。從流程角度講，該績效指標的實現是由公司內部的一個業務流程直接驅動實現的，因此這種績效指標可被稱為“單責流程驅動型績效指標”(以下簡稱“單責流程指標”)。例如，生產廠的“品種交貨及時率”即屬此類，在企業中該類指標比較多。
　　第三種情況：某些公司級指標或經過“橫向”分解的子指標，很難在公司內部發現一個具體部門是該指標的直接輸出單位，同時該指標與公司內很多部門都有關系，而這些部門在該指標的實現過程中僅能發揮自身可控的那部分作用，換句話說，該績效指標是由公司內部一個或一些業務流程的組合間接驅動實現的，該類指標可被稱為“多責流程驅動型績效指標”(以下簡稱“多責流程指標”)。公司級的財務類、客戶類指標屬于此種情況的較多。(例如，“產品成本控制”這一指標，采購部門的采購價格、制造部門的制造費用、公司固定資產折舊攤銷、管理費用的攤銷、公司工藝水平等均對產品的成本構成較大的影響。)
　　
　　通過上述“指標一職責”對應分析，可以初步篩選出“單責全控指標”、“單責流程指標”、“多責流程指標”這三類指標，并將前兩類指標直接挑出來作為某些強相關部門的關鍵績效指標(KPI指標)；而對于“多責流程指標”，無法將其直接挑選出來作為部門的績效指標，需要依據“價值樹分析法”進行指標的提取(見后文闡述)。
　　步驟二，用“縱向分解”法提取部門績效指標
　　“縱向分解法”是沿著指標的內在驅動關系，按層層推進的原則為相關部門提取績效考核指標的方法。按照指標所對應的 級驅動流程的數量是否唯一，這種分解法可分為兩種，一種是“指標一流程分析法”，另一種為“價值樹分析法”。
　　
　　利用“指標一流程分析法”來提取績效指標
　　基于“單責流程指標”的特點，需要對實現該類指標的驅動流程進行分析與研究，對相關部門的職責與工作標準進行梳理與界定，從而確定出上游關聯部門對目標部門在實現該績效指標時應做出的績效，此類績效指標即為“內部客戶績效指標”。通過這種操作，不僅執行了績效考核，同時也有利于理清和細化部門職責，更會確保公司某些關鍵業務流程的順暢進行。
　　
　　下面以H公司A車間的“品種生產計劃完成率”這一績效指標為例，探討上游關聯部門“內部客戶績效指標”的提取流程。
　　首先，描繪實現該指標的驅動流程。該指標的背后實際上是由A車間的“品種生產流程”驅動的，A車間要實現這績效目標，需要諸多單位在業務上的協作與配合，其具體流程見下頁圖1。
　　其次，根據業務流程中工作輸入與工作輸出的標準提取部門績效指標。A車間在完成“品種生產計劃完成率”這個關鍵績效指標時，需要其他部門為其提供合格的工作輸出，這時A車間可以對各關聯部門的工作輸出(譬如新品計劃審核、水電氣供應、新品計劃下達、產品檢驗等)按時間、數量、質量、成本四個維度提出一定標準，并將這些指標列入各部門的考核指標(見表4)。
　　
　　
　　利用“價值樹分析法”提取部門績效指標
　　某些公司級的績效指標或經層層分解的指標會與公司內很多部門相關，但無法為其找到某一確定部門對它的實現承擔直接責任。在進行考核時，若能進一步分解，可將其分解到責任部門，否則，這類指標便可設為“共享指標”，由相關部門共同分擔。
　　對于這類“多責流程驅動型績效指標”，可采取“價值樹分析法”進行提取，其核心是追溯指標之間的因果驅動關系，突出強調指標之間的邏輯性與關聯性(見圖2)。
　　步驟三，檢查指標
　　一般情況下，提取指標后，可從以下幾個維度對指標進行必要的檢視與篩選(見表5)
　　對部門考核指標的設置是績效考核中最為重要的環節之一，也一直是管理學界、企業界與咨詢界研究的重點，這種“立體式指標分解法”將公司年度績效目標作為指標分解的起點，嚴格遵循既定的程序與標準向下分解，在分解的過程中，始終圍繞實現公司的績效目標為核心，從而達到使部門的各種績效目標均為實現公司級績效目標而服務的最終目的。
　　經過多年的實踐，H公司利用這種“立體式指標分解法”，在較大程度上改變了過去在指標分解時，缺乏邏輯性與層次性的不足，被考核部門不認同考核指標的現象在一定程度上得到了緩解，從而有效地改進了公司的績效管理體系的運行。
　　
　　作者簡介
　　吳冬華 江西省火電建設有限公司人力資源部
　　張 勇 華夏基石人力資源顧問公司高級咨詢師
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