員工跳槽，你怎么辦？

　分析骨干跳槽對競爭對手的影響。如果該骨干真的加盟競爭對手，競爭對手就可能會得到本公司發展的核心機密，因此要提醒離職者遵循已經簽署的競業避止協議，同時要將這一信息傳遞給競爭對手。如掌握著大洋公司商業秘密的原副總經理C君離職后，又當上了競爭對手公司的副總。因此C君和競爭對手被告上了法庭。法院認為，作為大洋公司曾經的高層管理人員，C君違反了章程的規定和保密保證書的承諾，競爭對手與C君因此必須對其不誠信的行為承擔共同的侵權責任。
　　評估骨干跳槽對客戶的影響。鑒于高管或骨干通常都就任企業的重要崗位，往往有著高超的營運能力和親自建立的營業網絡，一旦離去可能會影響客戶的信心，如果正式加盟競爭對手，甚至不排除個別客戶轉隨而去的可能。不過，企業完全可以從管理上降低甚至避免跳槽所產生的損失。如，為了避免業務骨干跳槽帶走客戶，應盡量避免業務員與客戶之間的單線聯系，建立企業與客戶的多管道聯絡方式；為了避免業務骨干跳槽帶走檔案資源，可以采取檔案資源的多重備份、多地存檔的管理方式；為了避免業務骨干跳槽帶走現金和貨物，應盡量避免業務員收取現金和通過業務骨干配送貨物，貨款宜采取銀行轉賬方式，貨物宜由廠家直接發送到客戶，或由專職配送物流送貨等。
　　從內部選拔繼任骨干或高管，或者外部聘用時，要盡快宣布新的任命。當這一切措施盡快實施時，員工議論雖然難以一時平息，但局面明朗，人人各司其職，業務仍然會良性延續，隨著新局勢的確認和時間作用，人心也會逐漸安定下來。
　　
　　把核心資源掌握在組織手中
　　
　　最后，筆者認為要想防范員工跳槽，以下五個問題還得好好反思一下：
　　
　　評估是誰在推動“地球”
　　大家常說的 句話就是：“地球離了誰都照樣轉!”而在企業被內定為核心員工的，無論是企業還是個人，都會覺得企業缺了他“地球就轉得慢了”，因而對所謂的核心骨干賦予相當的資源和責、權、利，把他們捧為企業明星，甚至搞個人崇拜。
　　因此，企業防范核心骨干跳槽的終極解密是讓所謂的“核心骨干員工”在公司消失。
　　
　　個人能力，還是組織能力
　　管理最重要的作用，就是將個人的能力轉化為組織的能力。人才的價值主要由兩部分組成：一是個人自身的能力，二是企業或組織賦予他的資源。企業往往更擔心的是人才流失，卻忽視了對人才因企業而獲得的資源的保護和積累。要知道，真正的知識其實都留在那些業務精英的腦袋里。一旦人走了，知識也就跟著走了。如海爾的張瑞敏就曾經派專人去各個店統計每天顧客對店員提出的問題。然后，把其中最普遍的問題歸納出來，讓所有的員工都學會應對，這樣就把一個人的能力復制到了組織身上。
　　因此，怎樣把隱性知識變成顯性知識，把資源“文字化”是很重要的一個問題。
　　
　　知識管理，從“小”做起
　　組織即使再小，也需要知識管理，等組織達到一定規模后再進行知識管理就很困難了。而中小企業常常有一個誤區，就是認為知識管理就是花重金上軟件，這只是大企業的事。殊不知，IT技術的應用只是知識管理的高級階段，而在此之前，可作為之處也很多，比如，惠普的知識管理起點，就是一個不準缺頁的記錄本——“管理平臺”。
　　因此，企業必須主動在內部創造一個分享文化的氛圍。一般員工當他剛開始冒尖時，想法往往還很單純，只想得到公司的認可。如果企業在這時讓他介紹自己的經驗與大家分享，他是很愿意講的，繼而會逐漸營造出一種學習與分享的文化。但等員工翅膀硬后，就必然會為了自我保護，而拒絕分享了。所以要從最基層做起，在員工心理防線還不是很強的時候，讓他養成分享的習慣和享受分享的喜悅。
　　除了分享，企業還要保證他的勞動被尊重，知識不被竊取。比如，這個資源是你開發的，那么別人在分享后就不應繞開你去做。公司只是掌握這個資源，而不能輕易侵犯它。
　　
　　別忘簽訂競業禁止合同
　　企業招聘員工時，除了正常的勞動合同、聘任合約外，對關鍵崗位的員工還要考慮簽訂競業禁止協議。比如說，離開公司半年內不得到其它同行業公司工作，在這半年內每月支付60％到80％的工資，以補償關鍵崗位員工對于進入新企業的“成本”補償；如果定要加入競爭對手，合同也可以規定，競爭對手要給跳槽員工前公司一定數量的賠償，相當于運動員的轉會費等。
　　這樣可以最大程度地避免同業競爭，否則企業會經常出現重要人力資源的漂移和企業競爭力的流失。尤其對那些企業核心競爭力主要附著在核心人才身上的公司，影響可能是致命的。所以，企業在日常管理當中要做好本分，使員工競業禁止合同制度化、規范化。
　　總之，企業要切記：時刻把核心資源牢牢掌握在組織手中。
　　
　　作者簡介
　　江洪明　京信通信系統控股有限公司人力資源總監
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