2011同等學力備考之工商管理戰略管理簡答論述

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    1、簡述經營單位戰略與總體戰略的區別。

    答案要點：1）重要程度不同。總體戰略是有關企業全局發展的、整體性的、長期的戰略計劃，對整個企業的長期發展產生深遠的影響；而經營單位戰略著眼于企業中有關事業部或子公司的局部性戰略問題，影響著某一具體事業部或子公司的具體產品和市場，只能在一定程度上影響總體戰略的實現。

    2）參與人員不同。總體戰略形成的主要參與者是企業的高層管理者，而經營單位戰略形成的參與者主要是具體各事業部或子公司的經理。

    2.簡述邁克爾。波特提出的五種力量模型。

    答案要點：邁克爾。波特提出的五種力量模型是最具代表性并被廣泛應用的產業競爭分析框架。按照波特的理論，一個產業中的競爭，遠不止在原有競爭對手中進行，而是存在著五種基本的競爭力量，即：1）潛在的進入者；所謂潛在進入者是指產業外隨時可能進入某行業的成為競爭者的企業。由于潛在進入者的加入會帶來新的生產能力和物質資源，并要求取得一定的市場份額，因此對本產業的現有企業構成威脅，這種威脅稱為進入威脅。

    2）現有競爭者之間的競爭；現有企業間的競爭是指產業內各個企業之間的競爭關系和程度。不同產業競爭的激烈程度是不同的。如果一個產業內主要競爭對手基本上勢均力敵，無論產業內企業數目的多少，產業內部的競爭必然激烈。

    3）替代品；替代品是指那些與本企業產品具有相同功能或類似功能的產品。決定替代品壓力大小的因素主要有：替代品的盈利能力；替代品生產企業的經營策略；購買者的轉換成本。

    4）供應商的討價還價能力；供方是指企業從事生產經營活動所需要的各種資源、配件等的供應單位。它們往往通過提高價格或降低質量及服務的手段，向產業鏈的下游企業施加壓力，以此來榨取盡可能多的產業利潤。

    5）購買者的討價還價能力；作為購買者（顧客、用戶）必然希望所購產業的產品物美價廉，服務周到，且從產業現有企業之間的競爭中獲利。因此，他們總是為壓低價格，要求提高產品質量和服務水平而同該產業內的企業討價還價，使得產業內的企業相互競爭殘殺，導致產業利潤下降。

    這五種競爭力量共同決定了該產業的競爭強度和獲利能力。

    3.簡述波斯頓矩陣。

    答案要點：波士頓矩陣（BCG Matrix）， 又稱市場增長率-相對市場份額矩陣、波士頓咨詢集團法、四象限分析法、產品系列結構管理法等，是由美國著名的管理學家、波士頓咨詢公司創始人布魯斯。亨德森于1970年首創的一種用來分析和規劃企業產品組合的方法。這種方法的核心在于，要解決如何使企業的產品品種及其結構適合市場需求的變化，只有這樣，企業的生產才有意義。

    1）波士頓矩陣認為一般決定產品結構的基本因素有兩個：即市場引力與企業實力。市場引力包括企業銷售量（額）增長率、目標市場容量、競爭對手強弱及利潤高低等。其中最主要的是反映市場引力的綜合指標——銷售增長率，這是決定企業產品結構是否合理的外在因素。

    2）企業實力包括市場占有率，技術、設備、資金利用能力等，其中市場占有率是決定企業產品結構的內在要素，它直接顯示出企業競爭實力。銷售增長率與市場占有率既相互影響，又互為條件：市場引力大，銷售增長率高，可以顯示產品發展的良好前景，企業也具備相應的適應能力，實力較強；如果僅有市場引力大，而沒有相應的高銷售增長率，則說明企業尚無足夠實力，則該種產品也無法順利發展。相反，企業實力強，而市場引力小的產品也預示了該產品的市場前景不佳。

    通過以上兩個因素相互作用，會出現四種不同性質的產品類型，形成不同的產品發展前景：①銷售增長率和市場占有率"雙高"的產品群（明星類產品）。②銷售增長率和市場占有率"雙低"的產品群（瘦狗類產品）。③銷售增長率高、市場占有率低的產品群（問題類產品）。④銷售增長率低、市場占有率高的產品群（現金牛類產品）。

    4.論述差別化戰略的時機和缺陷。

    答案要點：

    1）實施差異化戰略的最佳時機：①有多種方法能實現產品差異化，以為顧客增加價值。②購買者的需求和用途有差異。③用相同差異化競爭的企業很少。④技術變革與產品創新很快。

    2）差異化戰略的陷阱：差異化的特性沒能達到購買者預期的低成本或增加他們的價值；過于差異化超越了顧客的需求；所要的價格升水使顧客難以承受；沒能顯示價值；沒能正確理解顧客的期望和偏好，以錯誤的方式進行了差異化；市場需求發生變化，客戶需要的產品差異化程度下降，使企業失去競爭優勢。

    5.簡述矩陣組織結構的特點。

    答案要點：這種結構的特點是在原有按直線指揮系統與職能部門組成縱向垂直領導系統的基礎上，又建立一個橫向的以產品（項目）為中心的領導系統，兩者合成一矩陣形結構。矩陣結構在權力、效益責任、評價和控制上都有兩個渠道，旨在兼取職能專業化和產品（項目）專業化之所長。這種結構常見于擁有許多同具重大戰略意義的產品或業務項目的大公司。

    這種結構的優點是：

    1）適于進行大量以項目為中心的經營活動。

    2）是培訓戰略管理人員的良好場所。

    3）能最有效地發揮職能部門管理人員的作用。

    4）能激發創造性，利于開展多種業務項目。

    5）中層管理人員可以更多地接觸企業戰略問題。

    缺點是：

    1）雙重負責易致政策的混亂和矛盾。

    2）必須進行大量橫向與縱向的協調工作。

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