| 第一部分：紅海競爭——陷入紅海的三大原因和進入藍海的轉型對策
► 授課要點：分析中國和日本優秀企業群體性陷入紅海的根本性原因，以真實案例再現企業家陷入紅海的思維和征兆，告訴企業如何避免陷入紅海，以及向藍海轉型的對策和方案。
第一節：進入有潛力的行業——從標桿性企業中解析中國企業的整體戰略困境
案例研究（ 1 ）：聯想在業績連續增長遲緩后宣布收縮業務
◆聯想進入 500 強的措施——中國企業在做大做強路上受阻和對策
- 國際化：缺乏國際化的戰略視野和與之相對應的人才和文化
- 進入新業務：與公司核心業務在發展階段和管理模式上有差異
- 戰略突圍方案：沒有搞清楚什么叫做企業經營戰略
- 企業跨區域擴張：企業做大導致成本失控，沒有成本機制
第二節：獲得領先技術戰略——從危機企業中解析技術突圍企業的戰略困境
案例研究（ 1 ）：索尼如何在錯誤技術戰略思維和業務模式指導下陷入困境
◆進入紅海預警：如何通過我們對業務的檢查來判斷公司戰略是否陷入紅海
- 錯誤性標志 1 ：失去了核心技術，獲取的成本比其他人高
- 錯誤性標志 2 ：要向競爭對手買入技術
- 錯誤性標志 3 ：對手形勢大好，合作圍攻
- 錯誤性標志 4 ：業務間的互相沖突使得業務互相拖垮，減低了公司對投資的價值
第三節：擁有強大企業文化——大齡公司陷入紅海的原因和進入藍海的轉型方案
案例研究（ 1 ）：法國總裁格恩如何帶領深陷文化困境的“日產”實現戰略轉型
◆戰略轉型的“白紙策略”：碰到危機時候能上下一心接受新觀念
- 第一步，拋棄過去，不帶成績，從一張白紙開始
- 第二步，聆聽、不避諱，廣納良言，營造開放的公司形態
- 第三步，建立跨部門小組，公司人員解決自己的問題
- 第四步，復興計劃讓員工直接參與
- 第五步，同舟共濟，如果做不成，總經理首先辭職
第二部分：藍海競爭——世界級企業的藍海戰略思維和運營整合操作方案
► 授課要點：學習世界級企業和企業家在藍海思維指導下的戰略和運營整合操作方案，全景式展現這些企業在構建藍海戰略和實施過程中的挑戰和決策，幫助學員進入實戰狀態，啟發思維獲得方法。
第一節：多元化公司藍海戰略——從產品價值轉向產業鏈價值鏈競爭的產業整合
案例研究（ 1 ）：三星電子如何建立超一流的藍海思維和藍海操作
◆三星藍海戰略操作手段：注重客戶價值和產業價值鏈的創新，而不是技術本身的創新
- 操作要點①：生產規模最大化——把對手的生產成本變成自己的利潤
- 操作要點②：穩定零部件供應——下游供應鏈系統的垂直整合
- 操作要點③：反向工程——引入技術，改造成適合自己的研發方向
◆ LG 藍海戰略操作手段：注重客戶體驗價值的創新，而不是技術本身的創新
- 操作要點①：形成共同利益體，合作雙贏
- 操作要點②：重在研發，力求技術領先
- 操作要點③：以嶄新形象定位開拓市場——重品牌和設計
- 操作要點④：確立以家電行業為本，同時開拓新產品的業務策略
第二節：專業化公司藍海戰略——從團隊競爭到運營整合的內部能力整合競爭
案例研究（ 1 ）：“新秀”中興通訊——如何趕超巨龍通信、大唐電信
案例研究（ 2 ）：專業集成電路龍頭企業“臺積電”的成功與挑戰
◆中興藍海戰略操作手段：高效、資源高利用率的運營模式
- 操作要點①：技術研發影響——以產品結構策略提升研究成果利用率
- 操作要點②：用主營業務周期互補的特質，將總盈利增長平穩化
- 操作要點③：內部營運影響——經營要素的整合，提高收益
◆臺積電藍海戰略操作手段：在傳統運營盲區中尋求突破口
- 操作要點①：大幅提升制程技術和生產更大的晶圓
- 操作要點②：技術模組化， IC 設計與產品制造分開
第三部分：藍海戰略——基于客戶價值創新和供應鏈價值創新的操作方案
► 授課要點：有無數的企業進入藍海，但只有小數企業能持續進入藍海，第三部分告訴企業如何規律性地尋找具有藍海特征的市場機會和運營模式，以制定新的企業戰略，從而打破現有競爭局面。
第一節：分析工具——從“象棋”到“圍棋”的競爭形態轉變
◆分析工具（ 1 ）：戰略布局圖——架起藍海戰略的診斷框架和分析框架
- 案例與方法：為什么寶鋼能在激烈的市場競爭中脫穎而出？
◆分析工具（ 2 ）：加減乘除法——有所不為有所為，同時實現差異化和低成本
- 案例與方法：為什么法國一星級能輕松打敗二星級連鎖酒店？
◆分析工具（ 3 ）：檢驗有效性—— 2/8 定律、獨特和傳播
- 案例與方法：為什么客戶從來不和韓夫人討價還價？
第二節：供應鏈價值創新——提高運營競爭力，開創藍海的三大供應鏈模型
案例研究（ 1 ）：國內某知名企業戰略供應鏈系統再造
◆以商品銷售配送的“倒酒模式”，降低產品庫存，提升銷售機會
- 操作要點①：銷售、庫存信息透明化
- 操作要點②：根據各區域的銷售和庫存信息決定補貨配送數量
◆以產品生產的“自助餐模型”，降低產品庫存
- 操作步驟①：根據預測設計新品，通過“網上展示系統”讓各區域反饋銷售預測
- 操作步驟②：總部按照各區域預測安排生產一定量的試銷產品
- 操作步驟③：根據試銷情況決定原材料的采購數量和生產數量
◆退市產品采用“流沙模型”管理，降低產品庫存
- 操作步驟①：一類賣場的銷售量開始下滑時將產品推向二類市場
- 操作步驟②：二類賣場的銷售量開始下滑時，一般不再安排原料的采購
- 操作步驟③：在產品推向三類賣場的同時不再安排產品的生產
第四部分：藍海實施——真正實現藍海利潤的總裁三大實施控制系統
► 授課要點：真正的獲得藍海利潤區需要藍海戰略成功的實施，公司高層只要實現對：績效、流程、信息三個關鍵系統的戰略性控制，就能有 80% 獲得全新利潤的機會。
第一節：績效系統——藍海戰略實施成功的起點是搞清楚“我們為什么而戰”
案例研究（ 1 ）：國內某著名企業的藍海戰略實施案例
◆建立基于藍海戰略實施的高績效考核方案的企業高層五大控制要點
- 操作要點①：喚醒員工，讓他們意識到戰略轉型對未來的利益影響
- 操作要點②：根據新的戰略，在觀念和機制上計劃重新設定公司的績效標準
- 操作要點③：激勵關鍵人員快速有力地執行戰略
- 操作要點④：克服既得利益者的障礙
- 操作要點⑤：為確保得到期望的結果需要設定相應的檢查點及 KPI
第二節：流程系統——用制度化的實施方案來保證藍海戰略的執行
案例研究（ 1 ）：為什么很多企業進入直銷領域，但只有戴爾能進入直銷的利潤藍海？
案例研究（ 2 ）：為什么 Zara 被稱為服裝行業的 DELL ？
◆建立基于戰略實施的制度流程執行系統的企業高層三大控制要點
- 操作要點①：設計基本原則：戰略導向 / 客戶價值導向 / 流程提前 / 組織退后
- 操作要點②：優化基本原則：清除 / 簡化 / 合并 / 重組 / 自動 / 集成
- 操作要點③：檢查基本原則：是否存在缺位 / 越位 / 錯位 / 重位 / 不到位
第三節：信息系統——用信息化的手段來保證流程的實施和成果的固化
案例研究（ 1 ）：國內某著名服裝企業憑什么繼續成為中國服裝行業的老大？
◆信息化實施和改造的企業高層三大控制要點
- 操作要點①：低標準、嚴要求的建設信息系統
- 操作要點②：工作流驅動的集成平臺
- 操作要點③：架上電子千里眼，全面堵塞資金流和物流黑洞，聚光燈法則――讓信息化在爭吵
中落地、生根、開花、結果 |
