摘要：本文首先介紹業務流程重組的概念、實施方法，并以CIMS實施工廠——上海華通開關廠為例，通過分析企業目前的業務流程，結合管理信息系統的開發和實施，重建企業業務流程，將信息技術和新的管理模式結合起來，使企業擺脫目前的困境。
關鍵詞：業務流程；重建；CIMS Research and Application of BPR Abstract：Some theories and methods on how to carry into execution of BPR are discussed， and an example on Huatong Switch Plant is given. Analyzing current flow， combining development and executing manage information system， reengineering corporation operation’s flow， banding together information technology and manage pattern， it is order to get rid of current puzzle of the plant.
Key words：business process；reengineering；CIMS 業務流程重組BPR（Business Process Reengineering）是90年代得到迅速發展并被廣泛實施的一種新的管理思想。它是對企業業務流程進行根本的再思考和徹底再設計，以顯著提高企業快速應變市場的能力和效益。由于過程處于管理學的心臟地位，所以BPR與并行工程、敏捷制造一樣特別強調過程，即如何將企業的各部門、各環節通過過程的重建組成一個有機的整體，使之成為一個具有共同目標的系統，實現資源共享以及各部門之間的高度協調，而非信息技術本身。信息技術是BPR中必不可少的助推器。借助于信息技術，可以對目前不合理的業務流程進行改造，而非簡單地把舊的流程自動化�！翱蛻魴C/服務器”分布式計算環境為信息技術提供了美好的發展前景，也為實施BPR提供了技術支持。因此，在目前開發和實施CIMS過程中，必須將業務流程改造和相應的信息技術如MRPII結合起來，實施CIMS才能真正取得顯著的、突破性的效益。
實施業務流程重組的一般過程主要分為六個階段：
�。�1）系統調研，了解現有的業務流程；
�。�2）組建重建隊伍；
（3）選擇需要重建的業務流程；
�。�4）設計新的業務流程；
�。�5）結合企業需求和企業目標，對新的業務流程進行仿真或評價；
�。�6）實施修正。
1、CIMS對業務流程重組的需求從集成的觀點看，CIM哲理主要體現在以信息集成為特征的技術集成、組織集成乃至人的集成。
它是在70年代，人們發現對CAD、CAPP、CAM、MRP系統等“自動化孤島”進行集成的難度很大而提出來的，它要求子系統設計時必須考慮系統集成的需要，在此基礎上進行系統集成。由于這種由下而上逐步集成的歷史背景和思想，不少企業在實施CIMS過程中只是簡單地對現有系統進行被動的集成，大大增加了集成的難度和費用。
通過實踐人們發現，制造過程中不同領域的集成遠不只是不同計算機系統之間的聯接；人們開始越來越強調制造系統的合理化和簡化，而不只是計算機化。如果沒有制造系統的合理化和簡化，計算機化有時只會快速地制造混亂。這就要求企業從一個新的、集成的觀點對現有的業務流程進行重組。當原有的信息技術已經成為企業集成、業務流程重組的障礙時必須采用新的信息技術來支持。因此，CIMS的開發和實施還應該是一個業務流程重組的過程，CIMS的開發和實施者首先應該是業務流程重組的實施者。
基于業務重組思想的CIMS實施過程可以采取先重組后計算機化的策略，將業務流程重組工作融于CIMS工程的實施中。 2、華通開關廠HT-CIMS工程隨著CIMS技術的發展，CIMS在我國已得到越來越多的應用。
華通開關廠作為上海市CIMS應用推廣工廠，是一個具有一定歷史和規模的國有企業，主要產品有低壓電器、高壓電器、成套開關設備及自動化裝置等。目前正處于從計劃經濟逐漸向市場經濟過渡的人工管理模式。企業采用二級管理、模擬分廠的管理體制，總廠負責產品設計、主生產計劃、采購計劃的制定、銷售管理、財務管理等；各分廠按產品類型進行設置并組織生產。在各個分廠間，組織結構相對獨立。我們在實施CIMS工程時，首先從企業的業務流程出發，結合企業目標分析企業目前存在的瓶頸問題，提出CIMS工程的實施方法和技術方案。目前企業產品設計能力較差、設計周期長，生產管理方式落后是企業發展的最大障礙。企業管理業務流程不順暢，特別是多級計劃及生產、計劃、庫存、銷售不順暢，造成計劃周期長，產品不配套現象嚴重，對成本缺乏控制。
由于華通廠企業規模比較龐大，產品類型多，每種產品的生產特點、生產組織方式不同，這幾年企業的效益不是很好，廠內資金不足，全面實施CIMS將不堪重負。在華通廠的產品中，低壓產品受市場經濟的沖擊最為嚴重，由以前所占華通廠銷售總額的三分之一萎縮到現在的很小份額。而低壓開關在電器開關市場占有最大的份額，因此迅速開發技術含量高的產品并及時投放市場是提高低壓分廠以至整個華通開關廠經濟效益最關鍵的一個環節；其次，華通開關廠采用模擬分廠制的二級管理，各分廠基本上是比較獨立的生產系統，包括制定工藝計劃、生產作業計劃，下達生產任務，獨立的財務核算等。低壓產品的生產管理都在低壓分廠內部進行（如圖1所示）；再之，低壓產品具有多品種中等批量、零件小而多的特點，信息量多，給生產組織帶來了許多困難，常造成生產、庫存、銷售不配套，而其它產品多為單件、小批量，信息含量相對較少�；谏鲜鲈�，企業決定首先圍繞低壓產品先局部實施CIMS工程，在取得效益和經驗后，再向其它產品拓展及推廣。
在HT-CIMS工程中結合企業目前的組織結構調整，設計新的業務流程，在增強產品設計開發能力及采用CAD/CAM技術縮短產品設計周期的同時，以MRPII為指導，利用“客戶機/服務器”所提供的分布事務過程處理環境，首先實施計算機信息管理系統的三個模塊：物料需求計劃、庫存管理、成本核算，并實現設計信息與管理信息的文件級集成，從而改變事務處理的流程來使企業獲益。
3、BPR在HT-CIMS中的應用
3.1.BPR對生產管理流程的簡化目前華通開關廠的生產管理基本采用人工方式進行管理和生產組織，效率低，與其它部門如設計部門、物供公司集成性差。整個業務流程不太順暢，物料需求的計劃與統計需要經過多個部門：總廠工藝處進行產品材料消耗工藝定額的統計；分廠計劃科根據總廠計劃處的主生產計劃制定零部件投產計劃；物供公司進行原材料、外構件的需求統計。低壓產品的特點為多系列、多品種。其中H系列多達128種，人工進行計劃的分解和物料的統計工作顯得非常繁瑣，使得計劃準備時間及采購時間較長，且計劃的動態調整能力和控制精度較差。目前針對產品大類（系列）的計劃進行很粗的分解，就需5天時間；其次，低壓產品零件小而多，生產、庫存、銷售不協調，常造成產品不配套，庫存積壓，而按照MRPII原理實施計算機輔助生產管理，按照庫存需要量控制，通過物料提前期、BOM表和批量優化統一編制整個產品的所有物料需求計劃，實現全廠一個計劃、統一協調和控制計劃的執行，大大縮短了生產準備時間，使生產管理系統得到了很大的簡化。
3.2.BPR對生產管理組織的簡化在目前人工生產管理系統中，生產組織機構是按總廠、分廠、車間、工段、小組的層次編制的。目前，企業采用的這種金字塔式（遞階式）的控制結構，使得職能部門橫向間缺乏溝通，職能部門過多地考慮本部門的利益和方便，缺乏全局觀點；而且層次越多，對外界環境變化的響應速度越慢，應變能力越差。根據MRPII原理及“客戶機/服務器”技術按工廠（總廠/分廠）、工作中心兩層結構組織生產，車間作為組織結構只起在制品生產的控制作用，并使計劃、庫存、采購、成本控制形成一個有機協調的整體。
3.3.BPR對生產管理組織機構的重建BPR研究的重點應是探討生產系統從人工管理走向計算機管理中關于組織機構的重建問題。目前企業采用的模擬分廠制，使總廠與分廠存在著一定的獨立性，分廠經濟獨立核算。但本質上，分廠是由原來加工車間的職能進行拓展而成，受總廠的牽制較大，缺乏經營自主權，從企業未來要適應市場經濟的需求來看是不能滿足要求的。按照BPR管理思想，應按照自我調節的準則來建造管理機構，要求企業把實施政策和資源協調的責任移交至生產系統的底層組織，使企業更趨向于向扁平/分散式控制結構發展，使企業具有更多的柔性，更好的協調和應變能力。
華通開關廠通過實施BPR和CIMS工程，雖然有部分模塊還處于試運行階段，目前已初見成效。新產品開發周期從以前的36個月（以前主要是國產化工作）縮短至目前的幾個月，業務流程、信息流明顯順暢，計劃準備周期大大縮短，控制精度大大提高，庫存積壓明顯減少，可預計整個系統穩定運行一段時間后，將會取得更加顯著的效果。
4、結束語
CIM技術在我國的應用，必將推動我國制造業的進一步發展。實施CIMS工程不僅僅涉及技術問題，更重要的是運用技術的方法，即企業的組織結構、管理方式、業務流程及人員素質等。目前華通開關廠結合MRPII、CIMS工程實施BPR僅僅是一起步，要使企業成功實施BPR還必須建立動態穩定組織，還需要注意企業文化或企業哲理等一系列問題，還需要進一步研究和探索。這也是企業成功實施CIMS的關鍵。
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