一、引言
限制理論TOC（theory of constraints）是以色列學者Goldratt博士在1984年最先提出，目前已被應用到生產、營銷和技術管理等領域。是由20世紀80年代初他開創的優化生產技術OPT(optimized production technology)的基礎上發展起來的。在限制理論中，最基本的假設為生產銷售系統中存在瓶頸（bottleneck），而此瓶頸決定了生產系統的產出速率。Goldratt把TOC引入項目管理，并提出了一種關鍵鏈（Critical Chain）的管理思想。
在80年代后期，OPT曾在我國有所介紹，它已與MRP、JIT相并為第三種先進作業管理技術。20年后，以OPT為背景發展的TOC,其內容是由兩個不同因素所構成：一個是著眼于改善系統瓶頸，追求貢獻利潤最大的生產改善方法；另一個是稱之為思考程序（Thinking Process，TP）的方法。思考程序是針對根深蒂固的對立的某復雜問題提出非妥協性的突破（breakthrough）方案。Goldratt博士是從1980年后半期開始對思考程序進行開發，在1994年出版的《并非運氣》（It’s Not Luck）寫到TOC不僅適用于制造業的營銷和方針約束等這些生產以外的問題，也適用于解決服務業和美國軍隊等很多組織中的問題。此外TOC還被應用于貢獻利潤會計和項目管理中。TOC方法不僅在美國，而且也引起世界范圍的重視。相對于歐美國家，我國對TOC的研究要遲許多。
1997年，TOC方法已經應用到項目管理的兩個方面。一是一種單一項目的計劃，以減少項目周期并簡化項目控制。Goldratt寫了一本《目標》的書來推銷限制理論概念。并且在另一本著作《關鍵鏈》（Critical Chain）中的最后一章(第24章)，還提到了TOC 在安排并行項目的共享資源方面的應用。
TOC除了應用于項目的有限資源安排，還能被應用于項目的成本管理和項目風險管理中，約束理論認為系統遇到的問題經常來自于系統中的少數瓶頸。改善系統只需改善系統的瓶頸，不需改善系統的所有環節。改善非瓶頸的環節對增進系統的能力是不起作用的，是對企業資源（含時間資源）的浪費。這些少數的瓶頸形成了企業經營系統的關鍵鏈。本文將試圖探討TOC在項目成本管理中的應用。
二、項目成本管理的傳統模式局限性分析
項目的成本管理是項目能否按照批準的預算完成的基本保證。傳統項目成本管理主要包括成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核幾個方面的內容。這種項目管理模式盡管已經很成熟，得到了廣泛應用，但筆者認為，該模式由于將項目成本管理看作是一個靜態的過程，與其動態多變的特點有悖，從而不可避免的出現以下缺陷：
（一）采用傳統項目管理模式，項目經理往往把重點放在節省預計成本與投資成本上，而沒有考慮到項目的限制因素（如：投資決策是否再買一臺機器或雇傭更多的員工）。這樣就可能導致原材料不足、庫存堆積、延誤工期等現象。
（二）采用傳統模式的管理者往往追求局部效益最佳（例如：進度計劃中優先安排獲利最多的產品，獲利最少在最后），他們認為這些標準應與凈利潤或投資回報率相關。但這些標準只能衡量生產局部的某一種產品所花的成本，或者成本偏差。這顯然與全局優化的目標相脫節。
（三）由于傳統項目成本管理模式的靜態性和進程一次性的特點，使得管理無法體現“全員參與”的基本要求。由于初期成本計劃往往由項目經理決定，成本的評估也是由專業成本管理人員完成，無法切實收集到實際過程中來自各個部門、項目實施各個階段的成本反饋意見，從而無法做到真正的成本監控。而且初期就有可能出現成本超支的現象。如果仍然按照原有的措施進行成本管理，其效果也是可想而知的。
三、利用TOC優化項目成本管理
根據限制理論，任何系統或組織的強弱應該是決定于最弱一環，而不是最強的一環。因此任何改善應該從最弱的一環下手，其余的改善只是加重這個環的重量，對于環的強度 (整個系統或組織的產出)卻沒有幫助。因此傳統上強調局部最佳化 (Local Optimal) 的績效評估，無助于整體最佳化 (Global Optimal)，并且對團隊合作 (Team Work) 有極大的破壞。組織的單位或資源是相互依賴關系，可以用鏈條 (Chain) 來形容組織，一個組織是一條鏈條，由許多環 (Link) 組成，環環相扣，各有不同的功能。管理者絕對不能“根據局部影響來做評估”，管理者唯有“根據整體影響來做評估”才能保護產出。關鍵是每個局部行為與決策對組織整體會有什么影響，必須把每個局部行為和決策連結到組織的利潤、投資報酬率上等，看看它對整體的影響。限制理論應用在項目成本管理中，持續改善五個專注步驟，可把每個局部行為和決策連結到組織的整體利益上，核心步驟如下：
步驟一：找出瓶頸。最弱的一環是瓶頸，瓶頸資源無法應付市場需求，通過加強最弱的環以打破瓶頸（如投資決策再購買一部機器或雇傭更多的員工 ）。需要強調的是，在此步中不考慮打破瓶頸，只是確認瓶頸即可。
步驟二：徹底利用約束條件。通過尋找方法實現瓶頸效率最大化，由此可挖掘項目的潛力，設法讓現有的資源擠出最多產能，例如在美國采用TOC的很多企業里，進行這一活動可挖掘30％以上的潛在能力，但是，這一活動都應以不增加總經費和投資而增加貢獻利潤為目的。
步驟三：其它的環節都要支持步驟二所做的決定 (全力支持)，即約束條件以外的環都要從屬于約束條件，這些環節必須全力支持在步驟二所做的決策，不可根據局部影響來做評估，不要有非最弱環節“開動率接近100％的想法”。做到此為止，不要多做，因為如果多做，成本會毫無理由地上升。限制理論稱第三步驟以績效評估為目的：是激勵個人或每個單位去做對整體有利的事情，同心協力配合達成組織的績效，因此要做到第三個步驟，組織的績效評估則必須做改變。
步驟四：提升約束條件的能力。要盡可能徹底利用約束條件，只有不能再提高能力時，才以投資來提高能力。若要增加強度，此時則可再買一部機器、加班或雇傭更多員工。
步驟五：重新回到步驟一，重新找出另一個限制，限制在步驟四被打破了，不可停留在此步驟。因為當瓶頸被打破后，經過一段時間，可能不再是瓶頸。此時必須重新回到步驟一，重新找出另一個限制，如果不重新評估，這些程序本身就會變成限制。
限制管理稱這五個步驟為持續改善五個專注步驟，這五個步驟是指南針，把局部行為和決策連結到組織的利潤上。然而使用成本分攤就是誤導評估產品或服務的真正原因，若能持續應用五個專注步驟，對產品或服務的評估，能將局部行為和決策與組織利潤有效連接，將可確保該項目更賺錢的目標。 四、應用
假定某紡織公司共生產甲、乙兩種產品。市場對于這兩種產品的需求假設/考試大/為相對穩定的[7]，可預測未來兩年的需求沒有變化。對于每種產品目前每周的需求量是80個單位。每周營業費用為$4200.生產兩項產品時都使用A、B、C、D四部機器。每個機器每周所能提供的產能為40小時。
表1 機器生產甲、乙兩種產品的狀況
現假設該公司要決策生產甲、乙兩種產品的優先次序。
（一）傳統計算方法
甲產品每單位完工利益＝$50－$（10＋5）＝$35 甲產品完工利益＝35×80＝$2800乙產品每單位完工利益＝$60－$（5＋5）＝$50 乙產品完工利益＝50×80＝$4000
按照傳統的理論，管理者傾向于生產和銷售單位邊際貢獻最大的產品（乙產品）。
因乙產品每單位需B機器時間30分鐘，生產80個單位乙產品將使B機器用去2400分鐘。因此，按照傳統方法，生產組合為優先生產乙產品80個單位，甲產品0個單位。乙產品每單位完工利益為$50，因此80單位乙產品完工利益$4000，減營業費用$4200之后，凈損失$200.因此傳統上采用歸納成本法以及產品成本及毛利分析方法，使公司產生虧損。
（二）TOC分析成本
由最后一欄結果，可知欲滿足市場全部需求，則B機器加工產品每周需要3600分鐘，但B機器每周僅能供應2400分鐘，因此B機器為該項目的瓶頸，如未妥善管理及控制，則可能使項目中斷。
TOC理論的焦點是使有效產出最大化，有效產出＝凈銷售收入－直接材料成本。在任何一個系統中，有效產出是由一個或幾個約束因素所限制（包括內部的和外部的）。管理工作的任務就是消除約束因素。在作決策時，非約束因素應服從約束因素。
從表3可以看出，甲產品應為較為有利的產品，因此應先生產甲產品， B機器剩余時間則分配于乙產品生產。B機器全部生產時間2400分鐘，生產80單位甲產品用去1200分鐘，剩下的1200分鐘可生產乙產品，因生產每一件乙產品需B機器30分鐘，故可生產乙產品40單位。總完工利益可計算為：甲產品$2800（$35×80），乙產品$2000（$50×40），合計$4800，減去營業費用$4200后，凈利潤$600.
表2 有效產出與有效產出率計算表
表3 表示分別應用約束理論和傳統理論確定的產品組合所能創造的凈利潤
由此可以得出，利用限制理論的方法分析，把解決問題的關鍵點放在最主要的矛盾上。限制因素因時而異，應注意環境的變遷及限制因素的轉變。作為管理者不能讓自己的思維慣性成為約束因素，當情況變化時管理者也應做出相應的變化。
五、結 語
TOC管理（關鍵鏈安排）已經延伸到多項目管理領域，能夠實現整體分配和共同享用重要資源。然而，因為TOC理論跟傳統的追求局部最佳，達成整體最佳的管理思維有相當大的差異，以它為基礎的項目管理觀念并不是完全能夠被管理者接受，因此如果項目管理能引入此觀念，管理者將能克服只追求局部最佳沒有達成整體最佳的弊端。
抓住項目的制約因素，運用TOC處理問題的步驟，項目的高成本、趕工、超支、延工及物料短缺的困擾，都會迎刃而解。 |
