民辦高校會被誰淘汰

　　現實中，我國還缺乏真正意義上支持民辦高校的出資人。目前大多數民辦高校主要靠學費來支撐，而不是靠某個經濟產業來支撐。盡管人們一再呼吁國家和政府部門應予以民辦高校資助，但從我國目前國家財政收入的狀況來看，這一現象在近期內難以改變。從目前的經濟發展水平來看，民辦高校希望在收費標準上有一個大幅度的提高，這也是不現實。當然，民辦高校的貸款非常困難也是一個不爭的現實。

　　對資金的強烈渴求，使民辦高校的舉辦者會產生迫切的危機感，他們常常抑制不住擴張的沖動，以企求用簡單的學生數量規模擴張來解決資金問題。

　　同時，人們對教育的強烈需求，也給民辦高校發展創造了廣闊的發展空間和提供了一個天然的機遇。而這一機遇也往往會被理解為一種特別的誘惑而使舉辦者產生規模擴張的沖動。

　　兩個原因推動下的“沖動”，往往讓舉辦者進入一個無限制規模帶來的非理性認識和行為的怪圈——在校生規模越大，資金越多，硬化不動產也越多，資金鏈條就越脆弱；因此，在經營管理風險也越大時，又再次迫使舉辦者尋求不斷擴張的機會。但簡單的規模擴張又不是一個良方，它會使學校進入經營管理的死結。所以，民辦高校如果不在辦學思路及廣辟財源方面走出一條全新的道路，經費不足的問題將永遠難以解決。

　　從更深層次意義上說，民辦高校的危機主要是辦學人理念的危機，即在相當一部分民辦高校的領導者和管理者之中，對高等教育理論及教育發展的基本規律、國際教育大視野等重大問題的理論儲備明顯不足。許多民辦高校僅是在熱情與市場刺激作用下發展起來的。

　　沖動可以產生熱情，長久的熱情需要戰略眼光。如何讓民辦高校辦好、辦出特色、活長久？在今天特別要強調辦學人要力求做一個懂教育、識政治、善協調的戰略家，做一個好掌舵人，即一個有遠大教育目標的人，有現代化意識的人、有規范化管理素質的人、想要錢又不要錢的人。也就是說事業可以是家族的，但經營管理卻不能是家族的。家族式管理、純企業式目標和管理運作機制及方式，不適應現代教育制度的建立。

　　中國民辦高校要強化“知本家”和資本家的結合，兩者的利益聯盟將使學校牢固地建立在民辦教育發展的基本規律上而可以持續地良性發展。

　　因此，民辦高校必須在制度上保證年富力強、善經營的現代化管理團隊的成長。然而，這是我國民辦高校的一個普遍“硬傷”。民辦高校每一年都有一次“爭搶”最有學術權勢或權力優勢的公辦高校原負責人的“沒有硝煙的戰爭”。

　　也就是說，民辦高校請的高中層管理者多是退休的公辦高校或政府機關原負責人。這不僅會產生觀念的大沖突，也會有權力行為的不適應；有精力不足問題也有管理習慣問題；有制度問題也有權力問題。因此，在民辦高校中，是“鐵打的董事長，流水的院校長”，校長“走馬燈”倒成了司空見慣的事，這不是一個正常的現象，反而是一種嚴重違反教育規律的“不懂事”行為�？傊�，民辦高校要提升內涵水平，建立一支年富力強、善經營的、對事業有忠誠度的現代化管理團隊，迫在眉睫。

　　在有使命感的專職中青年骨干教師隊伍的建立上，比之公辦高校，這也是民辦高校的一個明顯“軟肋”。質量是生命線，民辦高校的教師決定著教育質量。在公辦高校不斷提高經濟待遇并由此形成的強勢的師資隊伍面前，民辦高校應在制度安排上突出什么樣的吸引力？這是一個不能回避的問題。

　　另外，在如何保證大學應有的學術氛圍和進行科研的人文環境建設上，我們必須拋棄“無用成本”觀念。現在升為本科的民辦高校剛剛有了一點科研意識，然而大多數高職�？七�僅僅是把科研看做是不必要的負擔或是可有可無的東西。沒有科研就沒有教師的專業成長氛圍，教師就看不到自身發展的前景，學校就喪失了基本的動力。這絕對不是一個花錢的問題，也不僅僅是教師個人的問題，而是一個學校的成長與發展的氛圍和人文環境的自我創設問題。

　　沒有意識到這一點的領導者，就不是一個合格的高等教育的領路人和管理者。

　　對于以職業技術高等教育為主層次的我國民辦高校來說，如何克服簡單的“升級”、“轉研”的沖動，對培養目標、專業設置、教學計劃、課程、教師知識能力結構和畢業生的就業觀念和能力，都作出重大長遠的調整規劃，適應于我國產業結構性人才質量的需求，以確定出辦學的差異性競爭與特色品牌發展路徑，而不是把提高高校教育質量，僅僅理解為提高教育層級或轉為研究型大學。

　　總之，對于現在的民辦高校來說，也許到了應該對發展目標與行為作深刻理智思考的時候了。誰是今后的領跑者或被淘汰者？沒有人能給任何一所民辦高校提供擔保或答案。但結果也許已經凸顯并被決定，只不過它存在于每一所民辦高校的舉辦者及其團隊的“性格”和行為過程中罷了！

　　(根據作者在“中國改革開放三十周年與民辦職業教育發展高峰論壇”上的發言整理)