MBA關注：新零售”90%的回頭率如何做到?

來源：為之時間：2017-06-03 10:03:49

　　說一下熱點話題“新零售”的事。核心觀點是：不論流行什么概念，零售最終都要落回到滿足顧客需求上，滿足誰的需求，滿足他們的哪些需求，怎么滿足，是三個關鍵點。說這事我得借用三句老話：

　　1)太陽底下沒有新鮮事;

　　2)天下沒有免費的午餐;

　　3)世上沒有不散的宴席。

　　就把他們打包叫做“三個沒有”吧。能世代流傳下來的箴言自然有它的道理，對此我的態度是“先信仰后理解“。

　　看了阿里研究院3月份推出的《新零售研究報告》， 37頁PPT，看得出來研究團隊寫得很辛苦，不容易。

　　“新零售”是馬云拋出來的命題作文，不是來自團隊作者們自己的思想火花，不好寫。馬老板是高手，高手的想法凡人不大容易了解，畢竟視野不同，信息不對等，甚至可能腦子長得也不太一樣。

　　他哪天在論壇上拋出來“五個新”，“我覺得未來沒有什么線上線下，應該是'新零售'”，回音還在梁上飄著，他老人家就去忙其他事去了，進軍印度或一帶一路什么的，剩下翰林院的專家們忙活好長時間來解釋“老板的意思其實是這樣的”。由于馬老板能力強大，擁有現實扭曲力場，能做出“可自我實現的預言”，類似證監會，所以群眾們在思路上既要跟進，又要保持距離，遠了聽不清，近了容易濺到一身血。

　　阿里研究院給出的“新零售”定義：以消費者體驗為中心的，數據驅動的，泛零售形態。二十幾年前西方的一些營銷觀念剛剛被帶入中國，那時候看到的“品類管理”定義是：基于購物者購買行為的，以數據為基礎的，以提升零售商品類表現為目的的一系列品類優化活動。

　　太陽底下沒有新鮮事，好東西背后的道理都是相通的，二十年彈指一揮間，大家還是要說回到“顧客”。先放下“大數據”、“零售二重性”和“泛零售業態”，我們從生意的起點來做分析。零售企業的生存與發展，不是取決于銷售的產品，而是取決于顧客。購物者在變，零售商除了調整、創新、順應客戶，又能怎樣?

　　那顧客現在到底怎樣了?他們的消費量、購買行為、忠誠度是個思考的切入點。

　　消費量：購物者的總支出在增加，但量沒有怎么增加。

　　不太能指望人口增長了，該用而沒有用的人也越來越少，就是說品類滲透率也相當高了。過去幾年，中國快消品銷售量增長幅度持續下降，但銷售額的增長還可以，靠的是產品升級，用各種形式提升了單價，但并沒有創造出更多的消費量需求。消費升級是好事，但它有自己的限度，畢竟收入增長有限，通貨膨脹有目共睹，零售商需要通過更加激烈的競爭來贏得自己的增長。

　　購買渠道：購物者購買的渠道在變化，越貼近社區的越富有生命力。

　　激烈競爭的結果，是只有者才能生存。零售渠道的生存在哪里?

　　Shopping Mall成為“體驗”，是“客流商”。以前大賣場提出過“零售娛樂(Retailtament)”的說法，現在去大賣場找到娛樂感不多了，你如果認識這種人要珍惜，他們都是念舊情的人。綜合的零售娛樂體驗幾戶被Mall包辦了，但Mall本身不是零售業態，它是零售業態的集合，是客流量的總包商，批發流量給各種寄居其中的各類業態，這個作法經濟，有前途。

　　品類專業店占據了“專業”，核心是專業服務。連鎖藥店、母嬰店、化妝品店是這個品類專業店的代表，購物者在這類店中尋找最專業的產品和專業意見。與人面對面的高質量服務，是這類業態的核心價值。其中，連鎖藥店，和社區醫療、居家養老等一起組成健康模塊，伴隨著社會老齡化的進程，是潛力最大的業態;化妝品店，2015年155,564家 (Nielsen全店通數據)，未來會是大量的并購重組，門店升級，淘汰一大批零售商，最后成為區域寡頭壟斷的業態;母嬰店，2015年66,980家 (Nielsen全店通數據)，今后數量會減少，但服務內容和質量必須有很大提升。

　　CVS代言“便利”。CVS成為社區商品和便利服務的中心，構建了五分鐘行走半徑的商圈。2008年，全國平均每43,143人擁有一家CVS，2014年降到了18,758人，在CVS最發達的上海，每5000人擁有一家，臺灣是2500人左右，日本是2000人左右，未來十年中國會補上這個數字，這意味著八倍的終端數量增長。連鎖便利店的門店面積有擴大的趨勢，品類品種也不斷增加，最后會達到小型超市的規模，而社區小型超市則主要走生鮮超市的路線。CVS和小商圈捆綁得緊密，容易形成較高的客戶忠誠度，這是它最有價值的地方。

　　購買商品：購物者關心品牌，更關心產品。

　　從品牌導向到產品導向：90后消費者會因為一個新功能、新包裝迅速轉牌，“品牌忠誠度”都去哪了?品牌的溢價開始降低，產品自身變得更加重要，營銷開始從品牌導向走向產品導向。

　　零售商：品牌集中陳列會有明顯的攔截作用，削減了購物者看到小品牌的機會，屬于品牌霸權主義。以家樂福為代表的一些零售商，很早就開始“去品牌化”：在店里你見到的只是分門別類的產品，打散品牌分散陳列，而不是突出某個品牌。去品牌化對小品牌和零售商自有品牌有好處，從零售商和品牌商的博弈來看，也是個能增加談判籌碼的做法。

　　品牌商：大型品牌商生存空間受到擠壓，規模化帶來的優勢不斷被削弱，各類差異化小品牌蠶食著他們的每一個產品線。大品牌的難題是做到對細分市場的做出快速反應，這是底層代碼的問題，與其改造，不如重來。大品牌商的一個好去處，是成為品牌孵化器，利用自身的研發、生產、資金優勢，為眾多小創業者提供品牌孵化，可以借鑒下海爾和韓都衣舍的模式。說歸說，大企業在職業經理體系下，這種變革風險是以犧牲職業前途為代價，少有人冒險做這種創新。多數大品牌商的命運，是慢吞吞的亞健康和營養不良，最后在市場突發事件的最后一擊下，戛然而止，一地雞毛。而小品牌商踩在雞毛上快速壯大，成為了新的大企業，然后重復上述循環。天下沒有不散的宴席，能夠不斷重生的大企業是神一樣的存在，比如IBM，是小概率事件。

　　從大宗商品到定制產品

　　零售商定制：零售商將依據自身周邊的顧客特性來定制產品，不斷提高自有品牌的銷售占比。只要零售商達到一定規模，自有品牌一定更有利可圖。購物者怎么看待自有品牌?如果他們對零售商認可，品牌不是問題，所以零售商這個服務品牌更有價值。有興趣可以去看看德國零售商ALDI的業績，它幾乎全部經營自有品牌，在快速碾壓歐美零售市場。

　　消費者定制：有些品類是“重體驗商品“，比如服裝和化妝品，需求個性化明顯。這種商品最終一定會走向私人定制，每個人定制自己的化妝品，這句話你可以腦補三遍“必須私人定制，必須私人定制，必須定人定制”，這是個巨大的生意機會。在柔性制造的平臺上，這無非是各類半成品的組合，沒有實質性的技術門檻。最近我在“必要”這個應用上定了一副近視鏡，質量相當好，價格是在眼鏡店的十分之一，還在鏡腿上刻上了名字，如果近視鏡都可以網上訂制，化妝品又有什么不可以?零售商完全可以在店里設置定制專柜，現場測試出方案，七天后寄到消費者家中，有人如果做這門生意別忘了托夢謝謝我。

　　從“大而全”到“細而精”：消費升級導致產品的差異化，產品的差異化導致供應鏈分工細化和專業化

　　企業家會遇到方向選擇的糾結：應該整合供應鏈，打造一站式的全程業務體系?還是應該剝離所有非核心業務，專注于提高自己的核心競爭力?我支持更專業的分工，這更符合經濟規律。

　　生產上：一系列大型的制造平臺，通過規模化的智能制造，柔性制造，來滿足不同品牌商、零售商、小群體甚至個人的生產需求，這件事已經存在，并在快速發展中。

　　物流上：物流越來越獨立，倉儲、配送、進銷存管理，將由獨立機構完成，類似餐廳的飯菜由中央廚房提供，而一家中央廚房同時服務多家餐廳。

　　而零售商的核心任務，只是：“服務購物者”，其它的事，交給生態鏈上的其他合作方去做，他們更專業，成本也更低。

　　購物體驗：購物者關注購物體驗，這既費錢又費神。

　　危險的機會：消費升級帶來的服務升級，對零售商而言是一個危險的機會：

　　一方面，人們在意體驗，開始愿意為更好的體驗付額外的錢，這突出了線下生意的現場體驗優勢，為線上線下融合，實現“新零售”提供了基礎動力;

　　另一方面，中國的線下零售當年正是因為體驗差，才給了電商巨大的機會。以前沒做好的事，現在憑什么就做好了?愛因斯坦說，每次都做同樣的事，卻希望得到不同的結果，是精神分裂的先兆。我們這一輪的服務提升靠什么?

　　必須拼軟實力：市場在變，但客戶體驗的要素還是老三樣：購物環境，可選擇的商品，得到的服務。環境和商品都是硬件，服務是軟件，最不好拿捏。大前研一說，什么叫做專業主義，就是“把方法都告訴你，你也做不過我的那種能力”，就是服務這類的軟實力。

　　對人的要求：如果是自助服務，對系統要求高，比如Amazon Go;如果是人員服務，對人對要求只能越來越高。那種接近體力勞動的“導購”沒有什么存在的價值，他們只是“POP+喇叭+理貨員”的三合一，且單項表現都不足夠好。如果說這種三合一導購給你帶來了愉悅的購物體驗，說明你太孤獨了，要出來多和人類接觸一下。導購必須是優秀的顧問，否則，不如沒有。而這種高質量服務的基礎是高素質，高素質的背后是高成本，人員的成本注定會增加。

　　對服務內容的要求：高質量的服務人員還不足以完全解決問題。顧客已經被線上購物洗了腦，他們習慣了在購物時有更多對比，參照其他人的決定，更詳細的介紹，人對人的服務，零售商如何在線下體驗中融入線上的便利?這些事其實沒有太大的技術壁壘，人員識別可以做到，位置識別可以做到，信息可以在顧客手機或其他屏幕上顯示，難的是需要的購物者的其他綜合數據的配合，打通線上線下在這里會發揮巨大的威力。這里沒有技術壁壘，完全是線上線下企業合作意愿的問題，是憑什么給你的問題。

　　購物者忠誠度：購物者的忠誠度下降，并且會不斷下降，但生存線就是忠誠度。

　　信息越流暢，忠誠度越低：美國人公布了一個統計，Facebook用戶密度越高的地區，離婚率也越高。我猜微信也有這樣的作用，手里沒有數據，但道理不難想象。

　　忠誠度是商家的生命線：商業信息會越來越流暢，購物者對某家店的忠誠度同樣會越來越低，有大量的信息勾搭著顧客作出其他購買地點的選擇。維護顧客忠誠度是下一步零售商的首要大事，對零售商而言，結果指標不是銷售額和利潤，是客戶忠誠度。

　　會員制是關鍵的解決方案：新型的會員系統沒有卡片，沒有填寫資料，支付賬號即會員，從這點看，微信支付和支付寶都有巨大優勢。微信已經在推廣“支付+會員”的解決方案，幫助零售商增加會員，提高活躍度，減少會員流失。而支付寶在阿里零售通中也扮演著重要角色，同樣的道理，消費者在小店使用支付寶，就意味著辦理了會員卡。但他們的工作還在建立系統的階段，還不能發揮他們平臺的優勢幫零售企業有實質性的提高。

　　購物者分層：購物者也分三六九等，滿足所有人是件得不償失的事。

　　1993年，布萊恩·沃爾夫在他的“Measured Marketing”一書中說：消費額排名前30%的顧客，帶來了零售商75%的銷售額;后30%的顧客帶來了不到3%的銷售額，這和我們今天做購物者分析看到的數據機會沒有差別。“關鍵的少數”是普世的原理，顧客的貢獻度也一定反映這個道理。重要的事只有一件，對零售商而言，就是服務好這前30%的顧客，一切以提高他們的體驗為導向，他們的忠誠度就是生意結果。

　　過去和現在，零售商們所提供的優惠，多數是在獎勵哪些不忠誠客戶。那些游走在各門店間的超市拾荒者，是超市食腐動物，DM就是給她們準備的指引;它們不是優質用戶，它們在只在各處采摘特價商品，它們消耗了大多數促銷資源，它們不能為企業貢獻利潤。而優質的顧客，購買金額大，價格敏感度低，他們不關注DM，既不會在錢包里放幾張打印出來的優惠券，也不怎么看微信卡包里的優惠券，我們怎樣提高他們的客戶滿意度?

　　美國許多超市在感恩節前都會舉行促銷活動，若顧客在節日前一周消費達到一定數額，便可以獲贈一只火雞。購物者研究專家，Greenhill超市的Gary Hawkins提出了不同觀點：有些顧客不是重度顧客，但會因為火雞在節前大量購物，節后又打回原形;而有些顧客平時的購買量就很大，無論是否促銷。如果兩類顧客都可以得到火雞，這是對忠誠客戶的“懲罰”，這些短暫購物產生的利潤，可能不及火雞的支出，這些專為促銷而來的顧客，是在“偷走”忠誠客戶的利益。這種用短暫刺激來換取人氣的做法，國內很普遍，我們是否也可以借鑒一下這個觀點?

　　購物者畫像：購物者信息管理，國內零售業中還在粗放階段。

　　想把資源集中在高質量客戶上，需要了解兩件事：

　　1)誰是高質量客戶?

　　2)他們需要什么?

　　問題一：誰是高質量的客戶?這個問題勉強可以用現有的會員體系來解決。零售商至少知道某一個號碼的會員的歷史購買記錄，根據購買金額、頻率分布、打折產品占比等等，不難篩選出高質量顧客，這個可以辦到。這不很好嗎?哪勉強了?怎么勉強了?你看，顧客張女士，云鬢花顏，巨額財產來源不明，消費水平高，但在你的店里消費不多。這不意味她不是重要客戶，因為她的消費多數花在別的店里，是你沒有很好地滿足她的需求，她是別人的高質量客戶。這種客戶才是你生意增長的重要機會點。單憑看你自己的POS數據，你無法作出判斷。

　　問題二：他們需要什么?這個難度就大一些。我們可以根據POS數據中關聯性猜測，她可能是干性皮膚，她可能喜歡凝固型酸奶，可能有一個兩歲的女兒。其準確性一看算法，二看數據源，但都有挑戰，尤其是數據源。

　　現在的數據沒有發揮真正的作用。許多零售商都有會員制，但通常只有簡單的積分換購功能，在購物者分析和應用方面，即沒有意愿，也沒有方法。打個比方，徐胖子家后院發現了石油，天天往外噴，他用它來點燈做飯，到頭來他還是個窮鬼，一個家里被煙熏得烏漆麻黑的窮鬼。他表示不服，說他還把數據賣給了品牌商做品類分析，你還扣了1%的貨款作為信息費，他的數據是流動的，流動的數據創造了價值。好，重說一遍，徐胖子家后院發現了石油，天天往外噴，他用驢車裝起來，賣給其他村民們點燈做飯，把全村人家里都熏得烏漆麻黑。也就這樣了，可惜了這寶貴的石油。

　　線上線下數據融合才會產生爆發力。“線上和線下就像兩個規格不同的篩子，都流失了一部分用戶”，線上線下數據的配合，可以讓我們得到更精準的消費者畫像。門店服務周邊商圈的消費者，不同的商圈，消費者構成有差異。基于購物者的識別技術，零售商可以在門店的級別，對商品進行匹配;結合BAT體系中的大數據，可以知道你買過什么商品，點過什么菜，社交媒體上曬什么東西，系統幾乎可以做到因人預訂產品，先訂好了貨，等著你來買。顧客會發現產品雖然不多，但都是自己需要的，這才是“愉悅的購物體驗”。

　　天下沒有免費的午餐，“新零售”需要行動來破冰。

　　零售商：要勇于分享自己的會員和POS數據，才能換來外部的資源支持，實現突破性的管理提升。這后面最大的糾結是對合作方的信任，這個結需要自己來解，我相信行業中，總是有人能夠先站出來走出這一步。

　　數據平臺商：阿里們是超級數據平臺，不缺數據，缺的是行業落地。他們一方面張羅要把數據作為生產資料，說是要來改造商業生態，一方面又磕磕絆絆小打小鬧沒做什么有實質性意義的事。他們在落地這件事上并不專業，甚至不懂，他們不如品牌商懂品牌，不如零售商懂線下零售。阿里的新零售，真正要做的事，是把數據免費給到基因好的零售商，組織專業資源幫他們真正用起來，幫他們看到由此獲得更高銷售額和利潤，幫他們留住90%的老客戶。至于未來怎樣可以賺到錢，作為數據平臺商，你懂的。

　　發布會也過去了，阿里的新零售需要翻開新的一章，要做些事情。新零售需要突破靜摩擦，線上線下的打通，必須要有一批零售商的破冰和示范，阿里，看你的了，加油!