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MBA職場:喬布斯畢生都在追隨的一頁紙

來源:插座學院 時間:2017-03-13 18:52:35

  成功的公司有很多,但偉大的公司實屬鳳毛麟角。創業伊始,創業者們往往懷揣著各種宏大美好的夢想,希望通過自己的事業,在這個廣袤的世界里做出一點點改變。但現實常常與我們最初的愿景背離,為生存而不斷進行的斗爭,讓很多企業在快速生長的過程中忘記了出發的理由。

  迷失靈魂的企業,注定無法成就偉大的事業。但如何才能堅守初心,銘記自己的企業使命呢?或許蘋果公司的故事可以給你啟發。

  1997 年喬布斯重新執掌蘋果后,在短短 14 年內,創造了企業經營史上的奇跡——蘋果的凈利潤從 1996 年虧損 10 億美元到 2010 年達到了 140 億美元,市值達到了約 3600 億美元。

  從《喬布斯傳》中可以看到喬布斯的管理哲學主要來自于蘋果三個創始人之一的邁克·馬庫拉。喬布斯和沃茲、馬庫拉創建蘋果時,馬庫拉與喬布斯像父子關系。馬庫拉把自己的管理哲學寫了一頁紙給喬布斯,主要是企業的使命和蘋果營銷三原則。

  企業使命

  馬庫拉說:“你永遠不該懷著賺錢的目的去創辦一家公司。你的目標應該是做出讓你自己深信不疑的產品,創辦一家生命力很強的公司。”

  喬布斯說:“我的激情所在是打造一家可以傳世的公司,這家公司里的人動力十足地創造偉大的產品。其他一切都是第二位的。當然,能賺錢很棒,因為那樣你才能夠制造偉大的產品。但是動力來自產品,而不是利潤。斯卡利本末倒置,把賺錢當成了目標。這只是個微妙的差別,結果卻會影響每一件事:你聘用誰,提拔誰,會議上討論什么事情。”

  那么企業的這兩種目的在實踐中到底會有什么區別呢?

  喬布斯用蘋果的成功證明這種哲學的成功。他說:“像 IBM 或微軟這樣的公司為什么會衰落,我有我自己的理論。這些公司干得很好,它們進行創新,成為或接近成為某個領域的壟斷者,然后產品的質量就變得不那么重要了。

  這些公司開始重視優秀的銷售人員,因為他們是改寫收入數字的人(注:以賺錢為目的),而不是產品的工程師和設計師。因為銷售人員成了公司的經營者。 IBM 的約翰·埃克斯(以及早已離開蘋果的約翰·斯卡利,微軟的史蒂夫·鮑爾默)是聰明、善辯、非常棒的銷售人員,但是對產品一無所知。”

  書中還有一個故事:微軟模仿蘋果的 iPod 失敗來說明動機的重要性。在蘋果的 iPod 推出 3 年后, 2006 年 11 月微軟終于對 iPod 宣戰,推出了 Zune 播放器,和 iPod 外觀類似,但沒有 iPod 輕巧。兩年過去了,它的市場份額還不到 5% 。又過了幾年,喬布斯直截了當指出了造成 Zune 缺乏靈感的設計和市場疲弱的原因:“隨著年齡增長,我越發懂得‘動機’的重要性。”

  巴菲特的搭檔查理·芒格在評述喜詩糖果的成功時說:“狂熱追求產品的質量和優質的服務是公司業務的精髓所在。我非常欣賞今天在座的都是我們的長期客戶和長期供應商。

  你有優秀而值得信賴的供應商,同時你也如此對待你自己的客戶,這樣你就成了一張無形的信任之網中的一部分。這才是全世界應該運作的方式。對于其他人來說更有示范作用。這樣才是建立一個國家或者一個文明社會正確的方式。

  了不起的是,我們在職業生涯的早期就開始了這種合作關系,完全是出于一種基本而牢固的文化認同。這再一次證明了本·富蘭克林的商業哲學,這么多年后在喜詩糖果里仍然行之有效。”

  蘋果營銷三原則

  點是共鳴。

  馬庫拉說:“就是緊密結合顧客的感受。我們要比其他任何公司都更好地理解使用者的要求。”那么喬布斯為什么能夠做出讓消費者共鳴的偉大產品?

  1、動機。喬布斯做企業的目的是創造偉大的產品和打造優秀的公司,而不是賺錢。如上面所述,微軟之所以模仿 iPod 不成功,是因為動機的問題。

  2、多學科思維。喬布斯不是藝術天才,不是技術天才。但他兼具人文與科技特質。再加上喬布斯通過禪修體悟形成的獨特直覺,所以有了創造偉大產品的靈感。

  3、人文主義精神。喬布斯說:“蘋果之所以能與人們產生共鳴,是因為在我們的創新中深藏著一種人文精神。”

  4、主義。比如在產品開發過程中,喬布斯為了,經常推倒重來,團隊因此飽受折磨,但做出了讓消費者共鳴的產品。

  5、打造一流的團隊。喬布斯學習奧本海默的領導方法,用一流人才做一流的產品。

  第二點是專注。

  馬庫拉說:“為了做好我們決定做的事情,我們必須拒絕所有不重要的機會。”

  喬布斯的一個過人之處是知道如何做到專注。“決定不做什么跟決定做什么同樣重要。”他說,“對公司來說是這樣,對產品來說也是這樣。”

  喬布斯個人非常專注,他設定優先級。把他激光般的注意力對準目標,把分散精力的事情都過濾掉。在管理中也是如此,會保留核心產品和重要事情,砍掉一切其他業務。

  1997 年喬布斯重新執掌蘋果時,蘋果的產品線非常多。員工給喬布斯解釋就花了三個星期。后來喬布斯受夠了,然后在白板上畫了一根橫線和豎線,做成一個方形四格表。

  在兩列的頂端,寫上“消費級”和“專業級”。在兩行的標題處寫上“臺式”和“便攜”。他說,就做四個偉大產品,每格一個其他全部停止,這樣將做其他項目的優秀人才和資金釋放出來專攻四個產品。結果大獲成功。

  第三點是灌輸。

  馬庫拉說:“這涉及人們如何根據一家公司或一個產品傳達的信號,來形成對它的判斷。人們確實會以貌取物,我們也許有的產品,最高的質量,最實用的軟件等等。

  如果我們用一種潦草馬虎的方式來展示,顧客就會認為我們的產品也是潦草馬虎的。如果我們以創新、專業的方式展示產品,那么優質的形象也就被灌輸到顧客的思想中了。”

  喬布斯向約翰遜描述馬庫拉的名言:“一家好的公司要學會灌輸。它必須竭盡所能傳遞它的價值和重要性,從包裝到營銷。”

  喬布斯說:“除非有辦法在商店里就把我們的理念傳達給顧客,否則我們就完蛋了。”所以,喬布斯決定自己做零售店。不過零售業很難經營,計劃并不被董事會和外界看好,但喬布斯精心籌備的零售店一推出就獲得了成功。

  2004 年蘋果零售店的收入達到 12 億美元,突破了 10 億美元的量級而創下了零售業的新紀錄,給顧客帶來了的消費體驗。

  在蘋果創始之初,邁克·馬庫拉用一頁紙寫下了管理中最重要的東西,為蘋果奠定了基石。喬布斯后來不斷的實踐和完善,用自己的行動證明了這些原則的永恒價值,締造了偉大的產品和偉大的公司。

MBA職場:成年人的世界里沒有容易二字 

結束

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