家族企業的“感情困境”

 　沙拉蓋：只有30%的家族企業能傳續到下一代手中。希望長遠發展的家族企業應理清家庭關系與企業經營的沖突。

　　長期以來家族企業的發展歷程表明，使家庭內部緊密聯系起來的親密關系、忠誠以及承諾同樣能夠解釋家族企業的成功。

　　該模式在唐納德•特朗普(Donald Trump)身上無疑是有效的。這位美國新總統在年輕時即加入了自己父親的房地產公司，而他的三個年長子女——小唐納德(Donald Jr)、伊萬卡(Ivanka)和埃里克(Eric)——則在已成為跨國集團的家族企業中擔任管理職務。兩個兒子與女婿賈里德•庫什納(Jared Kushner)在特朗普的總統競選團隊以及過渡團隊中都扮演了關鍵角色。

　　但特朗普旗下企業過去多年來的命運起伏反映了有關家族企業的另一條真理。統計數據顯示，只有30%的家族企業傳續到了下一代手中。

　　精神分析學家和歐洲工商管理學院(Insead Business School)領導力發展與組織變革教授曼弗雷德•凱茨•德弗里斯(Manfred Kets de Vries)在《沙發上的家族企業》(Family Business on the Couch)一書中說，僅僅考察業績表現無法解釋為何如此之多的企業失敗。未解決的家庭爭端和個體無意識的動機常會導致溝通失敗、沖突升級。

　　在我的心理療法治療中，我曾經見過被壓抑的嫉妒心、手足之間的敵對競爭或是由來已久的怨恨是如何在家族企業中造成嚴重破壞的。典型的情況是，困難的談話被避開了，因為這可能導致不和公開化，但矛盾的是，這同樣可能導致家族成員間的關系陷入危機。

　　湯姆•達維多(Tom Davidow)是一位在馬薩諸塞州波士頓工作的家庭治療師以及家族企業咨詢顧問。30多年來，他見證了當家庭成員的關系出現問題時家族企業可能落入的陷阱。

　　他說：“如果按照高標準的商業慣例操作，你打造一個成功家庭的概率也將會很高。”

　　達維多醫生對那些偏離這條路徑的家族企業提出了嚴重警告——這種偏離可能帶來嚴重后果。“但如果你在企業中按家庭的方式做決策，你將破壞企業的經營氛圍，同時也可能對家庭氛圍造成不利影響。你將面臨失去家庭和企業的風險。”

　　他認為，家族企業能夠在很長的周期內有效運轉，但是問題常會出現在企業走過了早期創業階段面臨發展挑戰的時期。家庭成員之間的溝通模式過于根深蒂固，以至于緊迫的商業問題難以得到有效的討論——討論這些問題會讓人感到過于危險和有破壞性。

　　達維多醫生說：“他們決定，‘沒必要告訴哥哥他的所作所為讓我感到困擾’，因為如果必須討論那個問題，將會連帶揭起所有其他的問題。他們對此感到害怕，他們不想召開家庭會議，因為他們擔心這會導致所有事情一起爆發。”

　　直接面對家庭內部的緊張關系可能導致個人感到難以承受，并擔心受到來自他人的報復和拒絕。但真正的危險在于，最關鍵的難題被無視了，家庭企業將因此受損。

　　有一個家庭在努力應對此類問題，他們的制造企業仍能繼續運轉，但逐漸發酵的嫉妒心理、以及不公平和不平等的感覺給家族成員之間的個人關系造成了嚴重影響。

　　這家人的次子——他到我這里尋求心理治療——最終不再和自己的父親說話，與此同時與自己兄長的矛盾沖突也進一步激化。父母在早年對他情感訴求的忽略，以及父親和哥哥在工作中充滿控制欲、強勢的行為方式，徹底擊碎了他的自信心。

　　“多年來家族企業毀掉了我的親情，”他說道。“我覺得他們把我當成是一個施舍的對象，感覺就像是‘我們帶上他，因為他別的什么也做不了’。我哥哥把那家公司看作是自己的孩子，并認為我將會分走他將繼承的財產。”

　　不平等的程度如此之大，以至于兩兄弟在家族內部被稱為是“繼承人與備胎”，重現了上一輩的家族歷史。他們的祖父，也是家族企業的創立者，把絕大部分財產留給了自己的兒子，對自己不太重視的女兒只給了很少一筆錢。

　　后來他父親準備重復這一分配模式，按照兩個兒子的開支需要而非他們的價值支付工資，而這在正常的商業運作中幾乎是聞所未聞的。

　　“因為我哥哥已經結婚并有了小孩，他的工資比我拿到手的報酬高出數倍，這進一步加深了我的怨恨。當時我還是一個單身漢，而我的薪酬也反映了這一點。”

　　他因被排除在家族企業“核心團隊”之外而壓抑的憤怒，通過不與父親說話或征求他意見的方式被動表達出來。

　　“這是一種報復舉動，”他解釋道。“如果你忽略我，我也將忽略你。”

　　有些時候，子女或許會為了修補與父母的受損關系而加入家族企業。例如，一名來我這里接受心理治療的男子，為彌補父母離婚時他所錯失的親情和認同感，加入了他父親的零售企業。

　　波士頓咨詢集團(Boston Consulting Group)咨詢師喬治•斯托克(George Stalk)以及榕樹家族企業顧問公司(Banyan Family Business Advisors)聯合創始人亨利•福利(Henry Foley)指出了家庭容易陷入的一大陷阱，即允許家族企業成為在其他領域無法取得成功的家族成員的退路。有些時候家庭成員會被給予家族企業當中他們既缺乏相應資歷、也不適合擔任的職位。

　　類似的問題出現在一家英國房地產公司中，該公司是由作為創始人的父親和他的兩個兒子共同經營的。其中的長子——他同意與我談話——解釋稱，他和具有學習障礙的弟弟之間的沖突變得非常激烈。

　　長期以來，他們的家庭一直連續不斷地滿足著次子的每個需求，并幫助他增強自尊心。“當時我的工作就是保護他，”長子回憶稱。

　　但在家族企業中，次子感到兄長的保護侵犯了他的自主性，變得對兄長充滿敵意。兩人之間的不和在選擇繼承人的時刻到來時進一步加劇，次子要求在公司中具有和兄長同等的權力。

　　在專業人士的幫助下，這個家庭最終認識到他們對次子的保護是錯誤的——他們甚至讓他以為自己表現出色，而實際情況并非如此。他們雖然能在家庭內部保持成員平等，但企業需要分等級的權力結構，位于頂層的應是最有能力的人。

　　長子補充稱：“我們的反應是給他他所想要的東西來讓他開心。我閉著眼睛同意了一些本身非常錯誤的商業決策。我們之前的做法是不公平的，我們沒有給他一個符合他特長的職位。”

　　將家庭事務和商業目標混為一談是很多此類問題的起因。家庭關注的是人們的感情幸福，以及與愛和歸屬感有關的問題，而企業則主要關注經濟上的成功。家庭看問題的方式更加內向，通常抗拒變化，而企業則要求創新，并關注外部事件以獲取成功。

　　任何想要傳到下一代人的家族企業都必須理清這種利益沖突。