“自殺”后涅槃重生為一家互聯網公司

　　在世界智能制造大會上，海爾集團董事局主席張瑞敏深度介紹了海爾的互聯網思維管理模式，為大家分享了很多前沿模式創新的理念與實操方案。現在企業最大的挑戰就是，可不可以自殺變成一個互聯網公司，鳳凰涅槃再重生一次。

　　尊敬的各位領導、各位來賓：下午好，非常高興參加這個大會，智能制造對所有的制造業，對全世界的制造業都是非常重要的方向，我今天講的是——海爾如何探索一個可以適用互聯網時代的管理模式。

　　我認為，智能制造絕不僅僅簡單地搞一個智能制造的設備，搞一個無人工廠，搞一個智能化的產品，它是一個體系，一個系統。因此海爾必須要搞一個適應互聯網時代的管理模式，或者說顛覆原來的商業模式，否則你就沒有辦法去搞這個智能制造。下面談談我們自己的體會。

　　管理模式：互聯網思維顛覆了傳統時代的管理模式

　　首先，這個管理模式，是互聯網思維顛覆了傳統的管理模式，不應該是完全按照過去經典的管理模式，而應該探索互聯網時代的管理模式。

　　其次，海爾在探索的“人單合一”管理模式中，人就是員工，單就是用戶的需求，不是狹義的定單。“人單合一”就是把員工和用戶結合到一起。

　　第三點，這個模式，要體現它的實用性，必須變成國際化，管理模式中國從引進到輸出，現在我們在想怎么樣把我們自己的管理模式再輸出到國外去，變成一種國際化。

　　現在談一下管理模式。傳統管理模式必須要被顛覆，因為傳統的管理模式，差不多有100多年的時間，主要由誰奠基?就是古典管理模式的先驅，位就是科學管理之父泰勒，第二位是組織理論之父，馬克思韋伯，這是德國人。第三個是法國人，法約爾，提出一般管理的理論。

　　現在這三個人的理論都要被顛覆。泰勒的科學管理理論，其實簡單地說就是今天大家還用的生產線，而流水線是什么呢?流水線就是大規模的制造，而最早得益的就是福特汽車。福特汽車因為用了流水線，而把當時在美國賣4千美金一輛的汽車變成了500美金，的時候，變到了300多美金，所以這就是流水線帶給人類的福音。但是現在，流水線一定會被大規模定制所顛覆。

　　第二個就是馬克思韋伯，他提出來的組織就是科層制，他個人也叫官僚制，這是現在還在用的金字塔的組織結構。但是互聯網帶來的是什么呢?互聯網帶來的是去中心化和去中介化，不要中心和中介了，你要這個組織，你要這個企業的科層制干嘛呢?所以這個一定會被顛覆。

　　第三個就是這個法約爾的一般管理理論，一般管理理論在企業里是什么呢?就是各個職能管理部門，現在互聯網時代的企業一定是自組織而不是他組織，既然是自我成立的組織，要你這個職能部門干什么呢?所以這些一定會被顛覆掉。

　　管理學之父的德魯克在生前就說過，互聯網消除了距離，這是它最大的影響。其實互聯網帶給我們最大的挑戰，就是零距離。因為零距離，所以現在傳統管理理論的經典管理理論的基礎就不會存在，傳統管理理論的基礎是什么呢?就是國富論，亞當斯密的國富論提出來的分工論，分工理論帶來了傳統的管理理論。

　　那現在應該怎么做?你應該顛覆這個傳統的經典理論，這是美國人卡斯(音)，卡斯寫了一本書，有限與無限的游戲，這本書是1987年出版的，到現在差不多30年了，30年經久不衰，這個書非常有魅力，它里頭有一句話說，世界上的游戲一共有兩種，一種叫有限的游戲，一種叫無限的游戲。

　　今天，在互聯網時代，我們就應該與這個界限游戲，與傳統管理的界限游戲。所以海爾就是“人單合一”的模式，是05年9月20號提出來，到今天已經是11年的時間。中間進行了多次的試錯，進行了多方位探索。

　　目前在哈佛商學院將海爾的管理模式寫成了一個案例，去年，被哈佛商學院評為最受師生歡迎的案例。另外，2016年11月，在第八屆德魯克論壇上，美國的管理學家，加里哈默在會議上分享了海爾的這個模式并人文：，這個模式可以解決歐洲企業的官僚主義問題，解決歐洲企業的大企業病，第二，這個模式很有可能會成為下一個社會模式。

　　其實去年，我到維也納參加了第七屆的德魯克論壇，去年我講的時候，很多的歐洲的企業家都認為這不可能，如果把企業的管理者都取消掉了，那企業怎么管理?但是今年他們都接受了這個概念。

　　“人單合一”模式：體現了互聯網思維的管理模式

　　這是講的部分。第二部分就是人單合一模式，簡單地來介紹一下。為什么說人單合一模式體現了互聯網時代的思維模式呢?主要從五個方面：

　　一、顛覆戰略

　　從戰略上，人單合一它體現的是完全和原來的傳統的思維不一樣了，傳統的思維是什么?傳統的思維就是組織一定是封閉的，而人單合一的思維，就是組織一定是網絡的一個節點。

　　就是如果把企業比做是一臺電腦，一臺電腦，如果不聯網，這臺電腦一事無成，如果聯到互聯網，他無所不能，企業今天也是這樣，你也像電腦一樣，如果你不入網，你不融入里面去，你什么都不是，你如果融入到里面去，你可以得到各種資源，所以企業一定應該是互聯網的一個節點，而不應該是一個孤立的系統。

　　第二，企業要做成一個生態系統，而不要做成一個帝國，過去我們企業的目標是做大做強，做大做強的目標是什么?就是要做成一個帝國，但是做成帝國，你就會封閉起來，其實非常危險，過去一句話，大到不能倒，現在應該改一下，叫大到容易倒，柯達，非常大，諾基亞，非常大，說倒瞬間就倒掉了。

　　因為你必須和互聯網聯在一起，為什么要這么說呢?很重要的一個顛覆因素，現在要從傳統時代的單邊市場變成雙邊市場，或者多邊市場，傳統時代，他是單邊市場，我給你錢，你給我貨，完了，誰和誰也沒有關系了。

　　但是，互聯網時代，它一定是一個平臺，它是多邊市場，或者雙邊市場，這個是由獲得諾貝爾獎的法國人讓·梯若爾(Jean Tirole)提出來的，在這個平臺上有各種資源，各種力量，互相來交互，互相來產生更大的價值，比方說，電商，電商就是一個雙面平臺，因為你就是一個平臺嘛，平臺上有雙邊的，買方和賣方互相來交互。

　　我認為將來這個平臺，誰如果不能在互聯網做起一個平臺，你的企業很難生存。所以我們自己就把我們企業里邊一萬多名管理者，中層管理者去掉，那么這個組織就沒有這個管理者了，這個組織變成一個網絡化的組織，就是變成三種人，種人叫平臺族，在這個平臺上有多少的創業的團隊，第二類人叫小微，就是每一個的創業團隊。第三類人叫做創客，這三類人沒有什么上下級的關系，他們只有在網絡上獲取更多的資源來創業。

　　二、開放組織

　　這個組織一定從科層制變成網絡化的組織，剛才我說到了，就是我們這個組織呢，我們這個企業，就是把它，管理者去掉之后，變成網絡化的組織，我們上面變成很多的創業的小微，現在這些小微，上千個。

　　有天使資金進來的，181個，獲得A輪投資的29，B輪的3個，C輪的1個。200多個小微都已經市場化，都已經獲得市場的投資。所以說，美國人，被稱為管理之父的德魯克，曾經在生前有一句話他說企業25年內一定會消亡。其實他是05年去世的，這個話已經有11年了。

　　企業一定會消亡，但是，組織不會消亡，那么所有的企業，它的形態就改變成一個網絡化的組織，所以，明天可能還有凱文·凱利來演講，凱文·凱利在海爾，我們也談了，他有一些話，我認為他有一些書非常值得來看，比如非常有名的一本失控，就是完全理念就是顛復的，還有一個必然，我這個我引用他一句話，叫技術元素，他說所有的公司都難逃一死，所有的城市都近乎不朽。

　　所有的公司，因為你都是封閉的，你遲早會死掉，但是所有的城市，為什么近乎不朽呢?因為所有的城市都是開放的，都是一個生態系統，一條商業街，商店可能會倒閉，但是新的商店會來開張。所有的企業其實就是兩種結局，一種結局，它殺死亡，第二種結局，自殺重生。

　　所以說，現在對我們所有的企業，可能最大的挑戰就是在這一個時代，可不可以自殺，鳳凰涅槃再重生一次呢?就是變成一個互聯網的公司呢?

　　三、建立互聯工廠

　　那么第三個就是互聯工廠，互聯工廠，是我們現在都是學習，一個是德國的工業4.0，一個是美國的先進制造業，但是我們自己有開創了一個，我們叫COSMO體系，這個COSMO最大的不同，就是以用戶的個性化體驗為中心來做，而不僅僅是一些智能的設備。

　　這個為什么要這么做呢?其實很重要一個顛覆因素就是，美國的已經去世的管理大家，普拉哈拉德提出來，互聯網時代變革的兩個支柱，一個支柱叫N=1，一個支柱叫R=G。

　　那么N是什么?N就是用戶市場，每一個用戶市場，無限大，但是它取決于你能不能滿足每一個人的個性化需求。所以這就是N=1，R=G，R就是資源，G就是全球的，你就是，你的資源不是靠你自己，而是靠來自于全球的資源，你能不能整合全球的資源。

　　我們現在搞了8個互聯工廠，很重要的一個原因，就不僅僅是一個自動化工廠，因為我認為自動化，不可能真正地解決和用戶互聯的問題，因為它在三個方面的不同，一個是在傳統的工廠體系是大規模制造的高效率，大規模制造給我們帶來的就是高效率。

　　但是，我們的互聯網工廠是大規模定制。這個生產線要下去的產品，他應該知道是要給誰的。現在我們企業生產的產品，一定是到倉庫的，如果你從到倉庫變成到用戶，這個應該就叫互聯工廠，第二個就是市場，就是一定是體驗迭代的產銷者。他既是消費者，也是參與你制造的。

　　你比方說我們生產的這個烤箱，本來就是一臺烤箱賣出去了，現在一臺烤箱出去之后，更重要的是要看那些消費者，他們參與提出建議，這個就是共同成長。那么包括電商，電商對實體店顛覆力很大，但是他仍然是用戶自己找產品，我能不能按照你的需求給你提供呢?這是非常大的不同。

　　第三個就是方向上，傳統工廠的體系，它是一個零合博弈，我這個工廠，只要我的利益最大化就可以，至于你賺不賺錢我不管，所有的供應商來了，很簡單，誰價格低我就要誰的，這是一個零合博弈的體系，我們現在是一個生態系統，所有在上面的各方，你都可以貢獻自己的力量，只要創造了價值你就有更大的利益，所以這個應該是一個可持續的。

　　四、改革薪酬

　　我認為所有的企業不管中國企業，外國企業，薪酬就是驅動力。你薪酬的導向就決定了人的這個方向。現在的企業，就是企業定薪，我也看到外國大公司，包括美國的大公司，他們叫做寬帶薪酬，非常復雜的一個體系。

　　給你每一個人來定薪，我們現在改成用戶付薪，你給用戶創造價值的多少，決定了你的薪酬，企業不會給你付薪，我們有一些小微，他直接提出一個“0030”機制，0底薪，0費用，30就是超支分享有30%作為風險基金，如果你不能創造用戶價值，你必須離開，沒有工廠一定要養著你。

　　其實我覺得這個解決了很大的問題，你看今年獲得諾貝爾經濟學獎的哈特，哈特他提出一個很重要的理論，叫不完全契約理論，當然今年獲得諾貝爾經濟學獎的是兩個人，一個是哈特，另外一個是和他完全相對的，完全契約理論。

　　我們先看這個不完全契約理論，他有一個書，企業、合同與財務結構，這是不完全契約理論的經典著作，他里面提到一段：經濟文獻出現了一個委托代理理論分支，現在的薪酬，我們都是學美國的，叫委托代理激勵機制。

　　就是我們通常所說的金手銬，你給我期權，我必須完成交給市場的利潤，我這個期權就可以變現，這就是委托代理，委托人就是股東，代理人就是職業經理人，他說這個理論，做了，應該是不錯，但是他沒有解決企業邊界的決定因素的基本問題。

　　就是剩余收入和剩余控制權，簡單說就是剩余分享權和剩余的產權，這兩者不能一一對應，那些主要的高管有委托激勵的金手銬銬在那兒，但是大量的幾萬人的員工，他個人的超出的價值和他應該得的收入對應不起來。

　　那么這個只能他拿到一個固定薪或者嘉獎薪，我們這個呢，就一下子變成所有人，你個人應該得多少，跟你多創造的價值完全對應起來。現在的市場從CRM變成了VRM，所謂的CRM就是，客戶關系管理，客戶關系管理是什么呢?

　　一定是企業管理客戶，這就是我們很多企業，大家都在做的CRM管理，但是現在變成VRM管理了，VRM管理就是供應商關系管理，而供應商關系管理是什么呢?是供應商、用戶、管理企業，其實在電商平臺上你就看得很清楚，不是你說這個東西要賣到什么程度，或者你說要什么錢，而是用戶決定你，用戶都不點擊你，你什么都不是。所以說，你如果不能夠變成讓超支收入和每一個人的薪酬一一對應起來，誰去關注市場呢?沒有人關注這個市場。

　　五、創新損益表

　　其實傳統的損益表，每一個企業都有三張報表，一個是資產負債表，一個是現金流量表，再一個就是損益表，傳統的損益表很簡單，最上面的是收入，然后下面是成本，再下面是費用，減去之后就是利潤。這就是傳統的損益表。

　　但是我們呢，把它改成一個供應宗旨表，在這個供應宗旨表里面不僅有產品收入，還有用戶資源帶來的收入，這個我們把它叫做生態收入，就是硬的收入和軟的收入都有，其實就要求企業不僅僅做產品，更應該是做用戶。

　　我們提出來之后，我們就找到了發明這個損益表的美國的管理會計協會企業里頭，我認為管理會計非常重要，因為所有的企業就是兩類會計，類叫財務會計，第二類叫管理會計，財務會計也叫報表會計，你每一個月的報表，那就是財務會計。

　　但是管理會計叫決策會計，必須是管理你企業的未來，因此我們找到美國的管理會計協會，我說你看我們搞這么一個表，我們為了互聯網時代搞的，你們覺得怎么樣?他們說，我們正是要搞這么一個表，但是呢，現在找不到一個實踐當中來操作的。

　　所以他們講的是很好，我們可以共同來搞，現在有美國的管理會計協會，海爾，還有北京大學，三方聯合成立一個這個，想辦法把它做成一個傳統傳統損益表一樣能夠在互聯網時代能夠適應的財務報表。這個最大的特點是什么呢?

　　我們希望能夠擴大這個邊際收益，傳統的管理理論有一個定律，算是固定的定律，就是邊際收益遞減，所有的產品，今天賺一百塊，過幾天變九十塊，再過幾天變八十塊，沒有辦法，隨著批量的增加，單件價格下降，如果你從產品擴展到用戶，有用戶的資源之后，你可以實現邊際收益遞增，這個真的是可以顛覆傳統的一個定律。

　　我們的目標是什么?就是希望抓住工業革命以來第三次劃時代變革的機遇。為什么這么說?工業革命以來，企業有兩次劃時代的變革，次就是福特汽車，福特汽車通過流水線，讓汽車變成每一個工人家庭都可以買得起的東西，而不是一個奢侈品，這就是福特汽車通過流水線，給整個工業帶來非常大的變革。

　　第二次就是豐田，豐田的精益管理使用戶享受到，不僅是價錢不高，而且這個可以滿足我的各種需求。另外，它這個及時供應，也保證了供貨的需求，能夠得到更好的滿足。所以現在我們希望能不能產生第三次的劃時代的變革的機遇，也就是物聯網，因為通過物聯網，剛才所說的這些變革，給用戶創造更好的體驗。

　　通過軟件的收入增加了很多，你比方說我們現在的電器，我們把它叫做先是從電器要變成網器，再從網器變成網站。現在的冰箱不應該成為一個儲存食物的柜子，而應該連接到各種有機食品，這個連接到各種有機食品之后，各種資源都會上到這個網上來。因此它會貢獻更多的利潤，這些利潤可以使冰箱本身的硬件免費，或者降低費用

　　另外這些網器之間互相連接起來，連接起來之后，我可以變成一個網站，更多的用戶在上面，不是討論這個產品怎么降價，而是討論這個產品給我創造一個更好的體驗。其實說到家，這個物聯網，第三次劃時代變革就是物聯網，而物聯網是不是能夠讓用戶真正參與進來，并且得到更好的體驗?

　　其實我覺得是一個很好的機會，為什么呢?因為國際上提出了物聯網，到今天一是17年的時間，沒有引爆，為什么沒有引爆?因為大家更多地注重了產品的智能件，而沒有人關注連接件，沒有人機的交互，因為所有的產品就是三類件，類叫物理件，大家可以看得見的，第二塊就是里面的芯片，更重要的就是連接件，就是怎樣讓人機交互起來，沒有人機交互什么都不是。

　　所以十七年沒有引爆，但是國際上現在預測可能會在2019年引爆，所以我個人的企業，我認為應該是抓住這個機遇，因為有一個說法我覺得并不太妥當，彎道超車，彎道怎么能超車呢?我覺得應該叫換道超車，彎道超車，本來那個道是傳統管理，人家就在那個道上，那個道就是。

　　我們創造不了，我們中國企業就是給代工，但是現在我們能不能創造一個平臺呢?我們通過這個互聯網創造平臺，換一個互聯網道，我們可以跑到前面去，我個人覺得，企業可能就是兩點，個，傳統企業的企業就是以為競爭力，要么是企業，要么就是企業的代工企業。互聯網時代，你要么是擁有平臺，要么你是被平臺擁有的企業。所以這個在互聯網時代，做出一個有競爭的平臺非常非常關鍵。

　　這里舉了一個例子，我剛才講了很多，這里用一個案例來說明一下，就是有一個，我們搞了一個游戲本的筆記本電腦，叫雷神，這是三個小伙子，這三個小伙子都是80后，有一個85后，非常年輕，我們類就是三自，自創業，自組織，自驅動。

　　自創業，就是你能不能發現市場的難題，市場的難題就是創業的課題，他們在市場上發現幾萬條，人家對這個游戲本不滿的，大概3萬多條對游戲本不滿的意見，把這個意見集中起來來解決它。集中起來他們覺得是一個非常大的市場，然后他就變成自組織，自組織，你自己在網上整合相關的資源，他一下子找了很多世界一流的筆記本電腦的生產商，這些生產商生產得很好，他們就說，有這么多硬件，如果你能解決了，這是非常大的市場，這些生產商都圍過來了。

　　沒有企業的組織他們自己也過來了，那么要求自驅動，就是你沒有風投來投資你，你必須減算，如果有風頭投資你你必須跟投，他們這個組織成立2年半，他們沒有多長時間就有風投，現在他們已經有跟投1千萬，這個完全就是利益和個人的利益，和個人的風險，與這個組織完全瑞何在一起，這不是你去要求他必須必須怎么干，他會干得更努力，更認真。

　　更重要的是，我們有一個第二曲線，他們覺得我這個筆記本已經在硬件上到了拋物線的頂端了，我就要找第二曲線，第二曲線是什么?第二曲線就是在網上的電競的游戲體系，從硬件再到軟件，這一弄，那些風投覺得它價值更高，因此估值更高，他們現在正在準備IPO。

　　從引進到輸出：“人單合一”國際化的“沙拉”模式

　　我今年6月份美國財富雜志記者采訪我，說你們收購了美國GE，家電，你們要派多少人來?我說我們所有的國外的收購，都沒有派人去，我們把它叫做一個沙拉模式，就像西餐的沙拉一樣，沙拉里頭有各種各樣不同的蔬菜，但是它的沙拉醬是統一的，就是我們的這種人單合一就是沙拉醬，這是統一的。但是各種文化，各個國家文化都可以保留，為什么要改變那個文化呢?沒有必要。

　　比方我們前些年我們兼并了三洋的家電，我們兼并的時候，他們已經連續幾年虧損了，我們兼并之后，就問他們一個問題，就是你虧損這么多年，誰來負這個責任呢?所有人都說沒有責任，因為比方說研發的，他說我這個根據設計應用書來做的，完全符合設計應用書，制造說我完全符合營銷的標準，營銷說，他給我這個產品，我就出去賣賣不出去我沒有辦法，所有人都沒有問題。所以這個跟人單合一要求不符合了。他是要每一個人聯系在一起，我們改了，不是跟組織簽合同，是跟市場簽合同，把這個組織改成小微，日本人很難理解，我們做了半年多的工作他最后理解了，簽了。

　　日本的文化就是團隊文化，執行力非常強，我把執行力從上級變成執行市場的，馬上不一樣。這使我想起二戰之后，美國的占領軍，占領日本的占領軍的總司令麥克阿瑟說過，日本有全世界的士兵，有全世界最糟糕的將軍。現在說，你這個上級的指令為標準，這個非常非常可怕，因為市場變化太快了，用戶的市場需求，上級怎么知道呢?所以把這些上級都取消掉了，大家和他直接聯系在一起了。

　　新西蘭的斐雪派克(Fisher&Paykel)，新西蘭的的一個家電企業，我們把它收購，我們發現這家企業的技術非常高，他們在美國賣的超高端的產品價格很高，技術也很高，但是他結果反而不盈利了，為什么原因?就是它完全以技術為中心，而不是以用戶為中心，那怎么辦?就是把他這個組織改變，他本來就是一個串聯的組織，從研發制造到銷售，現在變成并聯的組織，你們都以用戶為中心，你的研發必須要聽用戶的，必須按用戶的要求來做，現在形成良性運轉的軌道。

　　今年6月份我們56億美金并購了美國的GE的家電，其中有一個高管問我，他說你今天把我們兼并了，我想問你的是你用什么辦法，來管理我們?我們原來真正是以GE為師的，他的問題就是說我不知道你能不能管理到我們。

　　我當時給他的回答是，你的問題的定位有問題，我不是你的領導，我也不是你的上級，我是你的股東，這就是我對你的定位，你的上級和我的上級是同一個人，就是用戶，而GE過去呢，有顧客，但是沒有用戶，這兩個定義就是顧客是匿名的，但是用戶是交互的，是有名的，我說對我們對GE兩家共同的挑戰就是怎么樣把GE那里頭有大量的用戶顧客資源，變成用戶資源。

　　當然現在我們還在做這個問題，還在推進這個問題。他難在什么地方。GE現在一套非常完整的管理體系，但是它是線性的，但是我們現在需要非線性的，所謂線性的，一切問題出來，你就按照軌道走就行了，但是非線性的，是用戶在變化，你要跟著他變，這個非常非常難。

　　但是我自己感到，其實現在反而是中國的傳統文化對中國適用互聯網時代非常有利，牛津大學叫左哈爾的教授提出量子管理學，他來海爾兩次，他非常有感受，他說東方文化更適合互聯網的管理，為什么呢?東方文化講的是系統性，講的是陰陽互補，陰陽對立的互補，而西方講的是什么?是元子論，西方在文藝復興之后，他講的是理性，而理性的基礎就是原子，因此他會把一個物體分解到最基本的原子。

　　舉個很簡單的例子，就像中醫和西醫中醫一定是辯證實質，固本清元，你可能胃疼，我認為你不是胃疼，是經絡不通，但是西醫，胃痛就是照著胃來，再不行就開刀割去算了。所以互聯網恰恰就是一個非常非常大的系統，這個系統簡單的說就是用戶和企業一定要聯到一起去，由此產生了，你所有其他的相關人都應該變成一個有機的整體，而不是在那兒一個部門一個部門的各自為政，這是不可能的。

　　最后用這個作為結束語，就是康德所說的人是目的，不是工具。就是每一個人，都可以成為人才，就像我們提出來的，人人都是自己的CEO，每一個人都是人才，每一個人都會發揮他自己的價值，前提是，你能不能給他創造這個空間?你能不能給他創造這個平臺?不是工具，就是現在企業里頭，大家可以想象一下，員工真的是工具，為什么?他只是執行者，而不是創業者，我們要讓員工成為創業者，而不是執行者。

　　另外中國的易經當中也有一句，群龍無首，易經64卦，卦是乾卦，最高的境界就是用九，就是群龍無首，群龍無首，天下治也，群龍無首，天下才能治，這個群龍無首不是現在貶義的那個沒有人管，亂成一團，是指每一個人都是龍，每一個人都會把自己的工作做到，都會各司其職，都會發揮這個能力，這個作用。

 

　　所以我覺得，我們的中國企業，應該在全球的這一撥的顛覆當中，應該是按照我們改革開放以來的這種精神，努力地走到前沿，爭取做突破的這個領軍者。謝謝。

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