對于企業風投來說 戰略價值和財務回報到底孰輕孰重？

　　大多數人對傳統風險投資(VC)模式較為熟悉：投資公司審慎地將資金投入到一批創業項目上，雖然其中大多數會失敗，但如果有幾個幸運獲得成功，將帶來驚人回報。不過，40多年來，還存在另一種風投模式：

　　企業風險投資(Corporate VC)，即一家大公司投資鄰近行業的初創公司。傳統風投完全是為獲得財務回報，而大多數企業風投背后是戰略動機。大公司知道自身的突破性創新能力不如初創公司，于是建立內部風投部門，對初創公司進行投資，以了解對方新產品是否可能影響本方競爭地位;如果創業公司將改變競爭格局，則可搶先將其收購。

　　這就是企業風投，至少理論上如此。過去5年里，這個概念尤為火熱。從2011年到2015年，美國的企業風投從1068家增至1501家;從2012年到2015年，它們的投資金額增長4倍，達到750億美元。然而，隨著更多公司進入風投領域，一些觀察者注意到，企業風投目標正在轉變。很多企業風投的首要目標不是改善本公司戰略地位，而是像傳統風投一樣，緊盯財務回報。

　　麻省理工學院的兩位研究者——研究生邁克爾·羅夫斯(Michael Rolfes)和教授亞力克斯·彭特蘭(Alex “Sandy” Pentland)，決定考察這一變化。他們對16位企業風投部門進行了深入訪談，問題集中于風投部門的目標、組織結構、利益相關方和監督、薪酬和激勵模式，以及成功的衡量標準。受訪者中，有14位稱，投資活動的主要目標并非財務回報。但隨著訪談深入，研究者發現了“突出的內在矛盾”。他們指出：“雖然不事聲張，但很多公司實際上在鼓勵與表面目標相沖突的投資行為。”

　　尤其是，半數受訪公司承認使用財務指標，一般是現金回報率或內部收益率(IRR)，來衡量投資的成敗;超過40%受訪公司將財務回報納入員工績效考核或薪酬評估程序。表面上看，這種做法有其道理：財務指標符合習慣且方便使用;而且即便以戰略目標為優先，企業風投還是希望賺錢的。然而，理論上的戰略目標與實際操作中對財務指標的側重相抵牾，顯示出企業風投未能充分實踐其主張。“在很多訪談中，受訪者會承認，’的確，使用這些指標沒有多大意義’。”羅夫斯說。

　　另外，企業風投的一些做法表明，它們并未利用機會，地確保其戰略投資者地位。例如，25%受訪企業風投并未進入標的公司董事會，這意味它們失去了獲得市場情報、干預標的公司發展的機會。約70%受訪者稱，并無興趣收購所投初創公司。研究者還發現，在進行投資時，幾乎所有企業風投都會與其他風投合作，組成辛迪加(deal syndication)。這樣做能降低風險、增加潛在財務回報，但會削弱企業風投的控制權和戰略地位。

　　根據訪談中得到的信息，研究者對每家公司按1-4分打分。4分表示企業風投的實際目標、行為和關鍵績效指標與其聲明的目標完全相符，1分表示企業風投存在“嚴重的自相矛盾情形，缺乏一貫的原則或目標”。16家受訪企業風投的平均分為2.6分，表明其理論目標和實際行為存在一定沖突。研究者考察公司特征和得分的相關性時，發現一個指標格外突出：公司年齡。成立10年以上的企業風投，平均得分比成立不到5年的企業風投低25%。因此相比年輕公司，成立時間較長公司的實際投資行為與表面目標偏離較大。研究者猜測，這可能與公司內部文化或權力格局變化，以及人員流動或管理層更迭有關。研究者還發現，相比監管較寬松行業(如軟件、零售)的公司，監管較嚴行業(如能源、金融)公司的風投活動與戰略目標偏離更大。這可能是因為監管較寬松的行業進入門檻低，企業風投有更多選擇。

　　在指出企業風投普遍過于注重財務回報之后，研究者剛剛開始考慮解決方法。羅夫斯說：“我們將繼續考慮，對于剛進入風投領域的公司，以及已經走錯路并希望改正的公司，能給出哪些具體建議。”

　　目前，研究者發現，公司CEO的積極介入是一個正面影響因素：通過堅持主張本公司風投部門的戰略投資者角色，CEO能降低企業風投對財務回報的關注度。研究者還認為，公司需要更好地衡量投資初創企業的非財務價值。“這個任務當然非常困難。”羅夫斯說，“公司知道財務指標并非最合理，但還沒想到如何替代它們。”

　　【理念回歸實踐】

　　“還沒人弄明白如何衡量戰略回報”

　　自2013年成立，通用電氣的風險投資部門(GE Ventures)投資了超過100家初創公司。2015年，GE風投被行業雜志《全球企業風投》(Global Corporate Venturing)評為企業風投。GE風投風險與投資官大衛·梅休(David Mayhew)最近接受《哈佛商業評論》采訪，介紹該部門如何堅守目標。以下是采訪摘錄。

　　HBR：在獲得財務回報的欲望和戰略投資的需要之間，你如何保持平衡?

　　大衛·梅休： 我們非常慎重地選擇所投資的行業。對于每個涉足的行業，我們都嚴格定義了對GE業務有很高戰略意義的投資主題。通過遵循這些規則，我們就能聚焦于戰略目標。但也不能只關注戰略契合度。任何不關心財務回報的企業風投都玩不長。

　　HBR：你們如何幫助標的公司取得成功?

　　大衛·梅休： 我們非常務實，不像很多企業風投，只會寫張支票坐等回報。我們和標的公司合作，使GE能夠測試和應用其產品，并幫助其建立分銷渠道;讓它們了解GE全球研究中心和各事業部;邀請它們的管理者到克羅頓維爾(Crotonville)的培訓中心提升管理技能;利用GE的規模和采購能力幫助它們拿到進貨折扣;免費為它們提供實習生等。我們還為標的公司提供很多其他幫助，其中大部分是GE獨有的。

　　HBR：你們如何衡量投資帶來的戰略價值?

　　大衛·梅休：這是我們這一行的頭等難題。衡量財務回報很容易，但對于如何衡量戰略回報，還沒人能給出有說服力的固定答案。我們有一個問題清單：標的公司是否把產品賣給GE，或GE把產品賣給對方?我們是否合作開發產品或服務?雙方合作能否降低成本或改進產品，從而提升GE的生產率?我們投資的相當多初創公司至少滿足其中一項條件。

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