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銷售團隊的管理

來源:中國營銷傳播網 時間:2010-01-29 15:35:37

    管理工作中最棘手的是什么?我想一定是對人的管理。銷售隊伍更是如此!來自五湖四海不同背景、不同學歷、不同人生追求的人組成的團隊,大多數員工長期遠離總部,甚至長期在駐地孤軍奮戰(zhàn),而且大多超負荷背負各項量化指標的考核,無法回避的現實是銷售部門流動率是每個公司最多的部門。本文從幾個方面淺談對快速消費品行業(yè)銷售團隊的管理,對其他行業(yè)也可以借鑒。

    1)先對事后對人,明確責任,事事有人負責。人的管理是最難的,尤其對有一定閱歷的銷售人員。銷售團隊管理的目的是做好事情,達成公司的目標,也就是說管理好事情,讓銷售人員達成公司期望的目標就達到了銷售團隊管理的目的。所以包括銷售目標在內的所有目標必須分解到責任人,人人對自己的目標負責。通過對事的管理來達到管人的目的。

    2)以結果為導向,量化管理。銷售目標進行月度分解到門店為基本單位,各級銷售人員對自己的目標負責。導購負責所促銷的門店,業(yè)務代表負責自己管理的片區(qū),城市經理負責整個城市,省級經理負責全省,大區(qū)對整個大區(qū)銷量負責,銷售總監(jiān)則對全國負責。前提是銷售目標的制定和分解科學,可執(zhí)行性強。可以通過設立較高的目標充分挖掘銷售隊伍的潛力,進行目標完成率排名考核,處罰下游,鼓勵中游,獎勵上游。就像學生考試,試題很難,對每個學生是一樣的,也同樣能根據分數的高低排出名次。另外一種是設立較低的目標,大多數人超額完成,能鼓舞士氣,同樣進行完成率排名。總之不管考試題的難易,最終優(yōu)勝者是排名靠前的。一定要考試,不然就不知道好壞了。所有的銷售人員都參加數字化的目標考核。銷售團隊的管理就以結果為導向,對自己的銷售目標負責。

    3)銷售同比增長率排名的考核公平簡單的反映出銷售團隊的業(yè)績。對人員管理的大忌就是不公平,如果銷售目標設置的不公平就先天造成銷售隊伍的不穩(wěn)定,比如說2導購的門店基礎不同,而目標任務設置一樣,就造成基礎較差門店導購的離職等。銷售同比增長率就是大家都和自己的過去比,比的是進步的速度,落后就要挨打了。整體平均增長300%,為什么你的區(qū)域只有30%呢?針對這種市場就要分析原因,對癥下藥了。

    4)對特殊需要整改的市場,可單獨設立目標考核。往往需要大力調整的市場,參加一刀切的考核時雪上加霜,更不利于市場的培育和調整,只能造成進一步惡化和業(yè)務隊伍的頻繁換人。這種市場可單獨報備公司審批獨立考核。

結束

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