做領導人必過的三道關

     為什么企業領導人享受優厚的待遇，為什么董事會對企業領導人千挑萬選？因為企業生命如此脆弱，據美國《財富》雜志報道，世界500強企業平均壽命40年，世界1000強企業平均壽命30年，一般跨國公司平均壽命10年。而就是這脆弱的生命，很大程度上掌控在企業領導人手里。

     企業領導人即便在領導崗位上做了十年、二十年，也未必能保證企業的未來。有沒有什么辦法，能夠證明企業領導人可以保證企業的基業長青呢？

     有！企業領導人必須過三道關。這三關：第一關，炒人（firing）。第二關，扭虧為盈（turnaround）。第三關，逆境（adversity）。

     著名領導力機構PDI把領導力分成四種：對人的領導力（people leadership）、對自己的領導力（personall eadership）、對思維的領導力（thought leadership），以及對結果的領導力（results leadership）。

     炒人最能體現對人的領導力，考驗的是領導人的勇氣。雖說當領導就意味著得罪人，但是炒一個人，既砸了這個人的飯碗，又丟了這個人的臉面——無疑是得罪人得罪到家了。大規模裁員還好辦，畢竟不是針對個別人。一整批一整批地裁員，跨國公司美其名曰“結構重組”（restructuring）。比“被炒”更好聽的詞匯在英語中層出不窮：being downsized，being laid off……最近的歐美金融海嘯，讓眾多企業不得不裁員，也讓不少企業終于盼到了可以名正言順裁員的機會，平時卻沒有足夠勇氣作出裁員的決定。

     “炒人惡魔”杰克·韋爾奇，因為一夜之間裁員十多萬名，幾家企業人去樓空，落得個“中子彈”的綽號，招來罵名。他裁員的企業，并不是不盈利的企業，只是不夠優秀而已。單獨炒一個人，則需要更大的勇氣。被炒的人會問：為什么不炒別人，偏偏炒我？杰克·韋爾奇在推行六西格瑪之前，問一些重要領導人他們的想法，他發現，有些領導人的想法，與六西格瑪的理念一致，有些人的想法則相左。他就會當場告訴后者，你們不適合留在GE.

     炒人，留給被炒的人和炒人的人的，都是長久的不愉快記憶。杰克。韋爾奇退休之后，接受采訪，被問到做CEO最大的快樂和痛苦分別是什么，他說，最大的快樂是看著下屬成長，最大的痛苦是炒人。

     炒人需要的勇氣，往往超出一般人的想象。不難理解，為什么一般CEO，明知道手下干將中有人成為執行戰略的絆腳石，卻遲遲不肯動手。最后，與之同歸于盡。為什么這么多大公司越來越大，大到臃腫，大到不盈利？因為從CEO到中層經理人大都缺乏炒人的勇氣。

    解雇員工，是企業賦予領導人的利劍。沒有炒過人的CEO，就仿佛沒有揮過劍的劍客。

    扭虧為盈，體現的是對思維的領導力和對結果的領導力。扭虧為盈，小至把新產品由不盈利變得盈虧平衡，最后變得盈利；中至變革創新，開辟一片藍海；大至拯救一個瀕臨倒閉的企業。扭虧為盈，往往歷時數年，考驗的是一個領導人的意志力、感召力、勇氣和戰略頭腦。與炒人的不愉快經歷不同，扭虧為盈如果成功，帶給企業領導人的是一種“巔峰體驗”。我至今記得自己在一家企業開發新產品，第一次拿到訂單的喜悅之情。

    有些企業領導人不止一次地扭虧為盈，拯救瀕臨倒閉的企業，因而富有傳奇色彩。在自傳《誰說大象不能跳舞》一書中，郭士納回憶人家獵頭找他去做IBM的CEO，當時他內心非常猶豫，他根本沒有把握拯救這個巨大的官僚公司。結果卻是，郭士納成為了一位扭虧為盈的英雄。

    逆境，體現的是對自己的領導力。被誤解、背黑鍋以致被排擠出局，企業領導人或多或少忍辱負重過，這些忍辱負重，才可以看出他的品格。逆境，考驗的是一個企業領導人的自信和寬容，以及從失敗中學習、成長的能力。經不起考驗的領導人，與董事會反目成仇，甚至大打官司。而自信寬容的領導人，則能夠坦然處之。

    美女CEO卡莉·菲奧莉娜（Carly Fiorina）被惠普董事會趕走，在她的自傳《勇敢抉擇》中，我們看到的卡莉，可以說是反省不足而抱怨有余，從她的表現也不難推測出她面對逆境的真實品格。

    艾克卡（Lee Iacocca）的經歷可謂數年之內，連過炒人、扭虧為盈和逆境三關：他升任福特總裁之后，由于聲勢太猛，受到福特誤解、排擠，被亨利。福特二世炒魷魚，地位可謂一落千丈。隨后，艾克卡落腳在瀕臨倒閉的克萊斯勒，他在克萊斯勒大展拳腳，借貸、裁員、減薪，發展燃油經濟型車，終于扭虧為盈，東山再起。

    一個有十年總經理經歷的高管，其經歷不一定強過一個只有三年總經理經歷的高管。經歷不是資歷，而是磨礪。所以如果我是獵頭，我一定問CEO候選人三個問題：你炒過人嗎？你有扭虧為盈經歷嗎？你經歷過逆境嗎？