政府機關單位實行績效管理的難點分析

國務院常務會議9月2日決定，從2010年1月1日起，所有事業單位實行績效工資；要求建立健全績效考核制度，搞活事業單位內部分配。對于事業單位企業化運作的單位來說，通常是公共屬性和企業屬性共存，一定程度效仿企業的績效管理體系，相對而言比較容易操作；而對于一些純屬機關性質的單位來講，實施績效工資制，面臨一些固有的困難。

　　難點一：沒有形成績效考核的績效文化，面對文化和理念的沖擊

　　機關單位，其固有的屬性和職能是公共服務，不同于醫院、出版、電視臺等企業化運作的單位，企業化運作的單位，國家多年實施的是差額撥款，每年只是幾百萬的撥款，這些單位多年依靠的是自身運轉形成的不斷擴張和盈利能力，以醫院為例，多年實施單位經濟核算制，一定程度實施了績效獎金體系；而機關單位多年來實施的是等級工資制，職工靠的是責任心來完成固有的職責，多年形成的論資排輩而晉升的格局，這樣的背景下實施績效工資制，首先面對是文化和理念的沖擊，多年以行政管理為核心，干好干壞不影響工資，沒有形成績效考核的績效文化，從單位領導到基層員工，產生不同狀況的心理思考：領導敢不敢依據公平合理的手段考核，并且據此發放績效工資，會引起多大的矛盾和沖突，組織氛圍將會是怎樣的？員工可能擔憂各級領導是否能夠公平合理的考核，會不會權力過大，產生新的腐敗等等。

　　這是能否實施好績效工資制的關鍵所在，如何建立績效文化？

　　這點是否到位，主要看單位領導，能否有決心實施，實際上這是組織的價值體系顯性化塑造的過程， 改變以往行政機關僅僅以表揚和批評為主的形式，通過與工資掛鉤的方式，獎勵組織希望的行為是組織管理的一個基本原則，也是塑造組織文化的一個重要手段，職工通過獎勵就會知道企業希望他們做什么以及怎么做，最終形成組織的共同理想和共同價值觀，通過培養員工以高績效為導向的文化，就會讓員工明白個人的收入是與組織目標的表現以及個人的工作業績相聯系的，員工要想得到獎勵，就必須對組織做出貢獻并取得一定的業績。

　　難點二：沒有成熟的績效考核工具和方法，面對管理技術的沖擊

　　即使單位領導有決心實施，但是由于缺乏成熟的績效考核工具和方法，單位領導會心有余悸。大多事業單位所從事的社會服務是公益性的，很難用客觀標準來衡量績效，缺乏科學合理的評價指標體系，同時，專業的績效評價人才非常缺乏，要設置科學、規范與合理的績效評價指標顯得力不從心，在一定程度上影響績效評價工作的權威性和公信力。

　　如何有效評價機關單位職工的績效？

　　首先我們要看績效評價的目的和實質，績效評價的實質就是要更好地實現和發揮事業單位的服務功能，進一步促進事業單位發展。因此關鍵在于事業單位為自身最終確立了什么目標，如何實現這些目標，以及如何考評目標的實現程度。這些明確之后，通過對單位目標體系的層層分解，結合各層級員工的職責體系提取出指標體系，各個層級員工的層層完成就是單位目標完成的實現過程。

　　指標提取后，關鍵在于誰來評價？

　　鑒于事業單位的歷史和特征，建議使用所在崗位的主管領導、服務于內外的上游下游，以及所屬員工的360度考核，盡量避免單一方面的主觀評價，更好的實施好本質的服務工作為前提。當然，在權重的設計上以主管領導和服務的上游客戶為核心。

　　難點三：缺少可以運用的獎懲手段，面臨績效評價結果使用的困境

　　測定績效之后，如何獎懲？沒有獎懲，績效測定就失去存在的意義，也難以約束單位內成員的行為，可能形成干多干少一個樣的局面。行政機關現在的難題在于，有限可供運用的物質獎懲手段——工資和津補貼早已每月打到個人工資卡、年末目標獎金額也有限。對人員的激勵和懲罰，大部分都只能放到精神層面（如表彰獎勵、評優評先）。

　　我們一定程度可以借鑒企業的做法，將績效結果運用到更多的方面：

　　用于工資調整——體現對員工的激勵；

　　用于獎金分配——體現對員工的短期激勵；

　　用于職位晉升和干部選拔——體系對員工職業發展的關注；

　　用于職位輪換——體現人事匹配原則；

　　用于培訓教育——體現對員工能力的培養。