馮侖：民營企業的增長極限——組織的極限

從內部來看，首先要打破的組織的極限，一個公司到底能不能成長，組織的變革、組織的制度安排非常重要。

換老婆與換組織

我去三亞時碰到一個民營企業老板，他告訴我，他最自豪的是他的公司在海南三亞堅持20年沒倒。但是今天他的公司仍然是跟過去一樣，一個皮包公司，就兩人，報表也沒有，然后也不知道真正的股本金在哪。天天貸一批款，陪兩天領導， 錢沒有了， 再去借一筆款，又陪幾天局長。他們公司的組織形態，跟20年前的公司最初成立的時候沒什么區別，也就沒有什么本質的增長。

有意思的是，前一段在上海作一個電視節目的時候，嘉賓們說自己改革30年來的變化，其中一位嘉賓就說，我沒有什么變化，就是換了四個老婆，其他的全沒變。他還感嘆，這幾十年最大的一個教訓， 就是沒有人能靠得住，女人也靠不住，自己換了四任老婆，都沒把公司搞好。今天他公司的形態仍然是個體戶。另一位跟他一樣老資格的標志性人物柳傳志，組織的衣服換了四、五件了，從國有民營，到變成香港的有限公司，完了上市，變成股份制有限公司，再變成一個跨國性組織，到現在還在研究，還在變。

很多民營企業在不同的發展階段，如果沒有適時地讓自己的組織制度發生變化，沒有引進新的資本和創造新的更好的治理結構，沒有引進專業團隊，這個公司就不會成長。

從我自己來說，萬通從最早到現在也變了五六茬兒了，然后接下來還在變。因為資源的配置環境與方式在發生變化，人才配置發生變化，和社會的關系也在發生改變。

組織構建的不同也帶來完全不同的企業家生活狀態。很多創業的民營企業，老板每天都很忙，忙著抓銷售、抓管理，事必躬親。我認識一個房地產老板，總共沒做幾個項目，已經累得昏天黑地。相反的例子是萬科。王石從零開始創業，經過25年，萬科成為世界上最大的住宅開發公司，在32個城市有170個項目，但你看看王石，多自由，幾乎征服了世界上所有的高山。這就是差異，組織建設的差異。

民營企業的組織演化路徑

回過頭來看，我們過去三十年里，民營企業的組織發生了哪些變化，是哪一些組織制度的變化使這個企業能夠有快速的成長，而打破增長的極限？

民營企業內部組織變革大概有三個階段。第一個階段是在1993年《公司法》出臺以前，民營企業的主要組織方式是參考江湖組織。但江湖的組織方式有兩個問題無法解決，一個是江湖組織有進入，無退出的機制；另一個是沒有辦法程序化地更換一把手，只能通過非常規方式，所以民營組織的江湖時代充滿了血腥。此外，1993年以前民營企業很多問題都沒有好的辦法解決，比如激勵問題，所以民營企業就長不大。

    到了1993年以后有了《公司法》，組織就可以建立在契約關系和股東關系上的法律保護的經營組織。每一個企業都面臨著一個巨大的挑戰，就是怎么樣把兄弟變成股東。如果在這個關鍵坎兒上企業沒能完成這樣一個組織變革，你的極限就到了。凡是由大哥變成了董事長，由兄弟變成了股東，這種公司、這種民營企業都活過來了。

2001年之后我們整個進入了一個新的互聯網時期，進入新的經濟時期和創業時代，這個時候我們的社會制度發生了很大的市場化改革，國企的改革又給了巨大的市場空間，民營企業進入現代公司治理結構時期，標志性事件就是亞信引入風險投資，并且成功上市。

從江湖時期，到中國的土公司時代，再進入到現代公司的科學治理階段，民營企業的增長極限逐步被打破。

混合所有制的組織優勢

也是在這一時期，萬通發現，只有進入現代公司治理結構，才能夠突破我們增長的極限，才能夠在更大的空間進行博弈和發展。1999年十六大又規定，混合經濟是中國未來市場經濟的主體。

從市場資源配置的效果來看，單純的民營和國營都容易出問題，民營的問題是有動力無約束，動力表現為貪婪和冒險，最終走向瘋狂，而國企反過來，有約束無動力，約束導致懶惰和貪污。而混合所有制能夠把兩種制度的好處結合起來。于是我們找了一個新國企，就是天津泰達，這家公司是市場經濟中發展起來的國企，它能理解我們的一些市場化的做法。通過引入天津泰達做大股東，我們就變成了混合經濟。

變成混合經濟以后，我們既受到保護國有資產的這套制度的保護，順便把民營資產也保護了，而我們的動力既幫助民營掙了錢，也幫助國營掙了錢，這樣就平衡了一個企業的所謂產權性質，所以從2003年以后萬通進入了一個非常好的發展時期。

學習宗教組織，做好價值觀培訓

為了提高組織效率，我們的組織變革也一直在進行。怎么變呢？有兩種方向，一種是宗教組織，一種是特種部隊。

如果只講效率，不做道德評價，基地組織效率很高。“911”事件中的這些執行者提前一年就知道自己要死，而且是受過高等教育，但是沒有一個人透露這個信息給家人，包括給女朋友、給父母，都沒有。最蹊蹺的是，執行任務前一個禮拜，組織給他們的活動經費一共是22萬美金，還結余了四萬多美金，又退給組織。看看人這組織的威力與效率，這屬于極端宗教組織的例子。

作為一種組織形態，存在時間最長的是宗教。宗教都有四件法寶：一個無所不能讓人敬畏的神，一本故事+啟示的淺顯易懂的經，一座集中學習的廟（或者教堂之類的東西），一群以培訓為事業的人（比如傳教士）。

押有這些東西，宗教這種組織表現出很多優勢：第一，擴張成本很低，各地蓋廟不要總部花錢，各地自己整啊。第二，它沒有品牌總監，沒有一個宗教說有個品牌總監，但品牌形象極其一致。第三，沒有很明晰紀律的監督機構，宗教的監督機構是來世，沒成本，不養人的，但效果極佳。最后，品牌的美譽度無限，投訴為零。你求觀音求子，最后生了個女兒，你去把觀音砸了？沒有，你又給觀音捐筆錢，回家再生。

    宗教就做了一件事，就是培訓。不管地下教會，還是公開的教會，每天都在一起交流學習心得，就學習一本書，幾千年來就干一件事就是培訓，成本就低了。從組織上來分析宗教，就是用分散的分子狀態存在，用價值觀來協調，成本各自承擔。這種組織行為成本低、見效快，而且經濟效益特別大。

比宗教次一點的組織就是大學，大學的品牌也沒人投訴。學校也是培訓機構，學校的美譽度也很好，投訴也是零，沒有一個人說自己犯法是學校教壞的。

所以從這個角度來看，像宗教組織一樣培養企業的價值觀，并協調企業的行為和業務，像學校一樣系統教育培訓自己的員工，企業的組織還可以有巨大的提升空間。

我最近一直研究這些事，我專門去阿里巴巴，聽阿里巴巴講他們怎么創造阿里人，跟馬云交流，我也全世界去看，包括去耶路撒冷看。我們決定從明年開始KPI考核改變了，30%是財務指標，40%是價值觀的指標，考核價值觀，就是培訓，還有30%是其他。這個月底（2009年8月），我們的萬通龍山學校就正式開學了，我們對從高管到普通員工都會進行持續的培訓。培訓的老師包括企業家的專家、學者、技能領域的專家以及公司內部的講師。第一期課程是針對高管，培訓的主題是綠色領導力。

象特種部隊一樣建設后臺系統能力

基地組織的對立面——特種部隊的組織形式也很有意思。 “911”之后，世界軍事變革的方向都變成了特種部隊化。打了六年的伊拉克，美國死了四、五千人，另外打下阿富汗只用了123個人。

如此高效的組織效率是怎么出現的？在以前的戰爭中，整個的火力成本、彈藥的成本80%都是虛耗掉的，只有20%是打到敵人。因為什么？因為找目標難呵。現在倒過來，20%成本（彈藥）準確擊中目標，80%的成本用來找目標。在阿富汗打仗，三個人一組的特種部隊，后臺支持系統的成本是五千萬美金，包括各種通訊系統、情報收集系統、火力計算系統，等等。特種部隊給我們企業組織的啟發就是，除了一流的市場執行能力，還要有系統的、強大的后臺支持系統。后臺是什么呢？是系統產品研發、服務、品牌和員工訓練。

民營企業的組織變革永遠不會停止，要通過變革來不斷地提升發展空間，創造新的無極限發展。