2013年MBA管理案例集錦(4)

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2013年MBA管理案例集錦(4)

    巨人“大廈”崩潰在斷裂帶上

    巨人集團曾在國內聲名赫赫，企業的平均發展速度達到300%，更有甚者說達到500%.巨人集團靠電腦軟件起家，到1994年已經達到總產值近8個億，足跨電腦軟件、房地產，生物工程三大產業。然而，到1997年1月時，巨人集團卻爆發了全面的危機。巨人集團由極盛而到極衰，原因來自很多方面，然而最主要的還是在投資巨人大廈上一系列非理性決策。

    巨人集團初始計劃投資興建18層的巨人大廈。在一念之間又改為38層，后來又改為54層，并不斷加高，從54層到64層到70層，設計投資額也從2億增加到12億。巨人大廈一再加高，這中間竟沒有人提出反對意見。一系列決策的變化用史玉柱的話說“完全是頭腦發熱的結果”。

    大廈由54層加高到64層時，決策依據只是設計單位的一句話“由54層到64層對下面基礎影響不大”。當決定由64層加高到70層時也未經過嚴密的論證，對地質條件也未曾考察。結果施工時，發現巨人大廈處在三條斷裂帶上，為解決斷裂帶積水，大廈支柱必須穿越40～50米的沙土而達到巖石層，打進巖石層30米。多投資了3000多萬元。

    由于在此地基上面的原因，當70層的地基打完時，所籌樓花已經用盡。巨人集團只好從生物工程方面抽取資金。

    由于過量抽血，使得維護生物工程正常運作的基本費用和廣告費用無法到位。生物工程這個產業開始萎縮。到1996年7月以后，生物工程，保健品銷量急劇下降。史玉柱發動一場秋季攻勢，力挽頹勢，也未奏效。

    巨人大廈抽干了巨人產業的血，當生物工程一度停產時，巨人大廈由于斷了資金供給不得不停工，一場危機就全面爆發了。

    巨人集團出現困難的直接原因在于巨人大廈，而巨人大廈的問題在很大程度與總裁個人決策相關，即隨意性太強。

    巨人集團的決策是高度集中的，在巨人集團的股份中，總裁一人所占股份就達到90%以上。集團雖聘許多老總，但是都沒有股份。故在決策時，他們很少堅持自己的意見，事實上，由于他們沒有公司股份，也無法對總裁的決策進行干預。巨人集團雖設立了董事會，顯然，也是件擺設。決策由總裁辦公會議做出。辦公會議又是怎樣的呢？如史玉柱坦言“決策會議實行民主集中制，大家可以暢所欲言，然后我拍板，這個總裁會議雖可以影響我的決策，但左右不了我的決策，事實上我拍板的事，就這么定了。”

    巨人大廈建設過程中的決策看來就像場兒戲，資金籌措缺乏周詳的考慮。施工前也沒有一個完整的可行性方案。巨人集團給國內同行上了太慘烈的一課。

    從決策的角度看，你認為巨人集團出了什么問題？從中應吸取什么教訓？

    分析要點：

    僅從決策的角度看，巨人集團存在的問題：一是決策方案的不科學，施工前也沒有一個完整的可行性方案，方案的更改過于隨意；二是決策的高度集中，領導者決策行為的獨斷專行；三是該企業無健全的決策機制。

    從中應吸取的教訓：企業應健全決策機制。

    一是要健全決策的組織機制，隨著市場競爭環境的日益發展，企業決策具有日益復雜化的特點，涉及的因素越來越多，決策對企業成敗的影響越來越大。因此為保證決策的有效性必須按照不同時期企業發展的需要，對決策活動加以規范，形成制度，建立相應的決策體制，以便從組織上保證決策活動的順利發展。

    二是為了保證組織決策順利進行，就必須認識決策工作的規律性，健全決策的科學的工作程序。

    三是要采用科學的決策方法。