MBA經典案例：福特汽車公司

　　亨利·福特二世對于職工問題十分重視。他曾經在大會上發表了有關此項內容的講演："我們應該像過去重視機械要素取得成功那樣，重視人性要素，這樣才能解決戰后的工業問題。而且，勞工契約要像兩家公司簽訂商業合同那樣，進行有效率、有良好作風的協商。"

　　亨利二世說到做到，他啟用貝克當總經理，來改變他在接替老亨利時，公司職員消極怠工的局面。首先貝克以友好的態度來與職工建立聯系，使他們消除了怕被"炒魷魚"的顧慮，也善意批評他們不應該消極怠工，互相扯皮。為了共同的利益，勞資雙方應當同舟共濟。他同時也虛心聽取工人們的意見，并積極耐心地著手解決一個個存在的問題，還和工會主席一道制定了一項《雇員參與計劃》，在各車間成立由工人組成的"解決問題小組"。

　　工人們有了發言權，不但解決了他們生活方面的問題，更重要的是對工廠的整個生產工作起到了積極的推動作用。蘭吉爾載重汽車和布朗Ⅱ型轎車的空前成功就是其中突出的例子。投產前，公司大膽打破了那種"工人只能按圖施工"的常規，而是把設計方案擺出來，請工人們"評頭論足"，提出意見，工人們提出的各種合理化建議共達749次，經研究，采納了其中542項，其中有兩項意見的效果非常顯著。在以前裝配車架和車身時，工人得站在一個槽溝里，手拿沉重的扳手，低著頭把螺栓擰上螺母。由于工作十分吃力，因而往往干得馬馬虎虎，影響了汽車質量，工人格萊姆說："為什么不能把螺母先裝在車架上，讓工人站在地在上就能擰螺母呢？

　　這個建議被采納，既減輕了勞動強度，又使質量和效率大為提高，另一位工人建議，在把車身放到底盤上去時，可使裝配線先暫停片刻，這樣既可以使車身和底盤兩部分的工作容易做好，又能避免發生意外傷害。

　　此建議被采納后果然達到了預期效果，正因為如此，他們自豪地說："我們的蘭吉爾載重汽車和布朗Ⅱ型轎車的質量可以和日本任何一種汽車一比高低了！"

　　為了把《雇員參與計劃》輻射開來,福特還經常組織由工人和管理人員組成的代表團到世界各地的協作工廠訪問并傳經送寶。這充分體現了員工參與和決策的重要性。

　　一、團結一致共建福特

　　70年代到90年代，日本汽車大舉打入美國市場，勢如破竹。1978-1982年，福特汽車銷量每年下降47%。1980年出現了34年來第一次虧損，這也是當年美國企業史上最大的虧損。

　　1980-1982年，三年虧損總額達33億美元。與此同時工會也是福特公司面臨的一大難題，十多年前，工會工人舉行了一次罷工，使當時的生產完全陷入癱瘓狀態。面對這兩大壓力，福特公司卻在5年內扭轉了局勢。原因是從1982年開始，福特公司在管理層大量裁員，并且在生產、工程、設備及產品設計等幾個方面都作了突破性改革，即加強內部的合作性和投入感。

　　鑒于福特員工一向與管理層處于對立狀態，對管理層極為不信任，因而公司管理層把努力團結工會作為主要目標，經過數年努力，將工會由對立面轉為聯手人，化敵為友，終于使福特有了大轉機。

　　目前，福特公司內部已形成了一個"員工參與計劃"。員工投入感、合作性不斷提高，福特現在一輛車的生產成本減少了195美元，大大縮短了與日本的差距，而這一切的改變就在于公司上下能夠相互溝通；內部管理層、工人和職員改變了過去相互敵對的態度。領導者關心職工，也因此引發了職工對企業的"知遇之恩"，從而努力工作促進企業發展。從福特二世今朝重振雄風的事例中我們也可以得到許多關于職工管理的啟示。　　

　　（一）尊重每一位職工

　　這個宗旨就像一條看不見的線，貫穿于福特公司管理企業的活動，同時也貫穿于企業領導的思想，這個基本信念對于其他任何企業領導來說都是不能忘記的，不但不能忘記，而且還應該扎扎實實地將它付諸實施。如果口是心非，受到懲罰的不是別人，只能是企業本身。

　　"生產率的提高，不在于什么奧秘，而純粹是在于人們的忠誠，他們經過成效卓著的訓練而產生的獻身精神，他們個人對公司成就的認同感，用最簡單的話說，就在于職工及其領導人之間的那種充滿人情味的關系"。

　　這段話揭示了這樣一點："人是最寶貴的資源，對人尊重使工作成為一種新型的具有人性味的活動--愛你的職工，他會加倍地愛你的企業"。

　　盡管絕大多數經理都能夠意識到人的重要性，但在現實中間并不是絕大多數的經理都能真正地尊重人，盡管有些是他們無意識的行動。那么，怎樣才算是尊重人呢？我們從福特公司所獲得的巨大成功中，大致可以發現一些適合于所有企業的一般性原則。