MBA全國聯考指導MBA管理習題及答案（12）

　　明鑫集團調整組織結構 
　　住院——58歲的江西明鑫企業集團公司總裁江方終于住進了醫院。 
　　次日下午，江總坐靠在自己的病榻上。他將剛才又重新劃覽了一遍 的那份專家組材料放在了床頭柜上，心中開始回憶起集團的發展情況以及集團現行管理組織體系的形成過程。 
　　江西明鑫企業集團公司的前身是江西省農業廳下屬的國營明鑫生物 制藥廠。原廠主要生產生物藥品、獸藥與抗生素原料，效益平平。1986年產值為246萬元，利潤為31萬元。1987年投資建廠生產豬用飼料一舉成 功，當年實現利潤就突破百萬元。以后逐年直線上升，1991年實現利潤逾1000萬元。1992年6月經省政府批準，建立江西明鑫企業集團公司。19  
　　93年經國家審定為國家大型二類企業。集團現有職工1200余人，產品涉及飼料、獸藥、化肥、綠色食品等六個產業，在省內外共有生產經營企業科研機構20余個，自有資產總額達2億余元，年利潤最高時超過4000萬元，是一個集科、工、貿為一體的大型集團公司。1994年集團進人全國企業 500強行列，在江西省最大工業企業中排第12位，在我國國有飼料企業中排第1位。這個輝煌發展過程的每一步都凝聚了江總的大量心血。 
　　但是進入今年以后，集團的經營卻開始出現滑坡。現在已是10月份了 ，集團的效益狀況仍然很不理想。集團所屬六個產業共十幾家企業，除了飼料廠的盈利水平令江總滿意外，其他好幾個廠的利潤都幾近為零。最令 他頭痛的是作為集團第二大廠的獸藥廠還存在較嚴重的虧損。正是為了揭開這個謎，江總在兩周前請江西財經大學專家組派人到獸藥廠去看看。專 家組的同志經過深入調查和研究，認為明鑫獸藥產業的管理體制不能適應其發展，必須進行大的改革。這對江總震動很大。受此啟發，江總則對自 己提出了一個新的問題：整個明鑫集團的管理體制是否也到了應該改革的 時候了？ 
　　當然，對于專家組的那份材料，江總也有一點不同看法。他認為，在管理 組織結構上，明鑫集團的飼料產業其實也和獸藥產業是一樣的。但飼料廠并未因此虧損，反而成為集團的盈利大戶，并使飼料產業成為集團的主導 產業。為何如此？關鍵是在飼料產業中，飼料廠與飼料批發市場的關系不同。在飼料產業中，集團所屬各飼料廠的產品都可在集團飼料批發市場銷 售，但這只占各廠產品銷售量的很少一部分。每個飼料廠都不依賴集團飼料批發市場，它們都有自己的銷售渠道網絡，且大部分產品都是通過這 個網絡出售的。獸藥產業則不同：集團中幾個獸藥廠的產品都全部集中于獸藥批發市場銷售。集團的飼料批發市場僅僅是集團飼料產業直接面對市 場的一個窗口，而獸藥批發市場則成為集團獸藥產業所有產品通向市場的惟一大門。各獸藥廠均未尋求自己的其他銷售渠道。他知道，集團獸藥產 品的這種銷售模式是自己當初決定的。這也許是自己當初決策的一次失誤吧。 
　　決策 
　　經過三天的思考，江總最后認為，明鑫集團的管理組織結構必須進行 調整，且在反復斟酌后確定了這次調整的四條基本原則： 
　　第一，管理組織結構的調整應該涉及整個集團公司，而不應僅僅包括 獸藥產業。 
　　第二，外地外省的子公司、聯營廠與集團之間的關系是否也包括在這 次調整范圍之內，視最后方案情況而定。如方案可行則把它們納入調整范圍；如方案尚有不足或大家意見較大，則將它們暫擱一邊，待方 案實施完善后再作考慮。 
　　第三，調整后的集團管理組織結構必須有利于提高管理效率和各種信 息傳遞與反饋，有利于明確各部門、各單位的責任、權限與分工協作關系，能夠充分調動集團、企業等各方面生產經營的積極性與創造性。 
　　第四，調整后的集團管理組織結構必須能夠明顯地改善集團管理目前存在 的各種缺陷，使整個集團公司能有效地組織起自己的各項生產經營活動，各個企業單位以后的減虧增盈工作能夠取得突出的成效。有關集團管理組織結構調整的具體方案，江總準備在認真聽取各位副總、 各企業主要負責人和公司聘請的各有關專家教授的意見以后再確定。 
　　請回答以下問題： 
　　1．你認為明鑫企業集團的管理組織結構屬于哪種類型？它具有哪些 優點？又存在哪些不足？為什么？ 
　　2．你認為作為一個企業集團一般應采取什么樣的管理組織結構形式？ 為什么？ 
　　3．你認為明鑫企業集團是否有必要在總部與工廠之間加一"總公司 "層次？為什么？ 
　　4．你認為究竟該將總公司還是該將下面的工廠作為經濟實體，還是將 兩者都作為經濟實體比較好？各種方案在生產、銷售、人事、勞動、財務、稅收等方面各將帶來什么后果？為什么？ 
　　5．你能否根據案例資料為明鑫集團總裁江方先生設計一個新的明鑫集團管理 組織結構框架圖，并闡述你的設計思想？