EMBA關(guān)注：本土CFO跳槽指南

　　“我是給馬雪征打工的”，聯(lián)想掌門人柳傳志曾經(jīng)的一句戲言，羨煞多少CFO。

　　2005年百度上市慶功會(huì)，王湛生上臺(tái)演講，他說(shuō)，在過去一年里邊，我要感謝過去總是在我這兒聽到批評(píng)，很想得到我表?yè)P(yáng)的這些人，請(qǐng)站起來(lái)吧。結(jié)果，第一個(gè)站起來(lái)的是李彥宏。

　　對(duì)于CFO而言，如果能夠碰到柳傳志和李彥宏這樣的領(lǐng)導(dǎo)是一件很幸運(yùn)的事情。

　　美國(guó)未來(lái)學(xué)家阿爾文·托夫勒曾經(jīng)這樣預(yù)言，“新的英雄不再是某個(gè)藍(lán)領(lǐng)工人，某個(gè)金融家或經(jīng)理，而是把想象力豐富的知識(shí)同行為結(jié)合起來(lái)的創(chuàng)新者。”伴隨國(guó)內(nèi)企業(yè)從“野蠻”到“文明”30多年的發(fā)展和股權(quán)分置改革多帶來(lái)的資本大潮，CFO作為專業(yè)的象征開始登堂入室。正如阿爾文·托夫勒所預(yù)言的那樣，CFO作為恰恰能夠把企業(yè)家的想象力和專業(yè)的公司金融知識(shí)以及外部金融資源、專業(yè)機(jī)構(gòu)結(jié)合等協(xié)同起來(lái)的最佳人選，從而變得熱門而供不應(yīng)求，成為企業(yè)追逐的對(duì)象。

　　如今，“高瞻遠(yuǎn)矚的企業(yè)家+精益運(yùn)營(yíng)的CFO”已經(jīng)成為新一代優(yōu)秀本土企業(yè)的標(biāo)配。可是對(duì)于必須依賴環(huán)境來(lái)創(chuàng)造價(jià)值的職業(yè)CFO而言，想要找到一個(gè)如意的老板、一家適合自己的企業(yè)并不是特別容易，甚至可以說(shuō)是奢求的事情，“南橘北枳”的擔(dān)心也往往是諸多成名CFO跳槽前頗費(fèi)思量之處。

　　隨著近年來(lái)中國(guó)資本市場(chǎng)(包括上海、深圳和香港)已經(jīng)成為全球“高地”，相應(yīng)帶來(lái)對(duì)職業(yè)CFO的空前需求，因而CFO的流動(dòng)率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高過之前任何一個(gè)時(shí)期。根據(jù)《首席財(cái)務(wù)官》雜志創(chuàng)刊七年多來(lái)的數(shù)百次CFO采訪經(jīng)驗(yàn)的積淀，結(jié)合定向高端的調(diào)查問卷以及行業(yè)內(nèi)的資深專家訪問，試圖為處在跳槽誘惑之中的CFO們勾畫出一個(gè)結(jié)合感性判斷又不失理性思考的職場(chǎng)風(fēng)向標(biāo)。

　　文/孔潔珉

　　為了更容易說(shuō)明問題，我們嘗試著運(yùn)用物理學(xué)中的“控制變量法”來(lái)觀察和分析多因素作用下的CFO跳槽中的各個(gè)因素的作用，即每個(gè)小節(jié)的分析只考慮一個(gè)變量的變化，這樣相對(duì)容易把復(fù)雜的局面簡(jiǎn)單化。

　　變量一、上市推手的反作用力

　　從事獵頭工作已經(jīng)超過13年的池曉勁是智聯(lián)招聘的高級(jí)獵頭顧問，根據(jù)其直觀感覺，以前尋找CFO的訂單中外企客戶約占70%～80%左右，現(xiàn)在隨著國(guó)內(nèi)企業(yè)的飛速發(fā)展，情況發(fā)生格局性的反轉(zhuǎn)，民企客戶已經(jīng)超過80%。

　　在海內(nèi)外上市的推動(dòng)之下，國(guó)內(nèi)CFO供需的缺口正逐漸加大。“越來(lái)越多的企業(yè)通過獵頭來(lái)更規(guī)范地尋找CFO，而且對(duì)CFO的要求條件也更具象，基本包括專業(yè)技能、溝通能力和人品三大部分。”

　　由于企業(yè)上市浪潮的推動(dòng)，民企CFO離職目前呈現(xiàn)波浪式推動(dòng)的態(tài)勢(shì)，一般以三年為一個(gè)波浪周期。對(duì)于三年波浪周期的判斷，池曉勁表示認(rèn)同，“這有雙方面的原因，其中公司方面是由于CFO上市的階段性任務(wù)已經(jīng)完成，公司要回歸日常的管理，不想也無(wú)需支付過高的薪水；當(dāng)然在個(gè)人方面則還是存在文化融合問題，以及期權(quán)兌現(xiàn)時(shí)間的原因。”

　　當(dāng)前對(duì)職業(yè)CFO的結(jié)構(gòu)性需求主要來(lái)自以下三個(gè)領(lǐng)域：一是民企國(guó)內(nèi)外上市潮的興起，使得大量在審計(jì)領(lǐng)域、財(cái)務(wù)領(lǐng)域、資本領(lǐng)域擁有自身經(jīng)驗(yàn)的“金領(lǐng)CFO”紛紛加入到Pre-IPO這一行列；二是經(jīng)過多年的資本游弋，大批專門承接上市和內(nèi)控合規(guī)的“米盧式CFO”漸進(jìn)成熟；三是經(jīng)過“野蠻”生長(zhǎng)的企業(yè)漸進(jìn)精細(xì)管理的瓶頸和以投資人利益導(dǎo)向的上市公司管理層重構(gòu)的現(xiàn)狀之下，迫切需要大量擁有豐富財(cái)資經(jīng)驗(yàn)和管理經(jīng)驗(yàn)的CFO。

　　此外來(lái)自國(guó)企提升管理績(jī)效的動(dòng)力，也推升了對(duì)職業(yè)CFO的需求。美世人力資本咨詢業(yè)務(wù)全球合伙人鄭偉博士表示，即使是人才管理相對(duì)來(lái)講市場(chǎng)化程度較低的國(guó)企，近些年隨著走出去步伐的加大，以及越發(fā)激烈化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，也開始通過全球競(jìng)聘的方式從市場(chǎng)上引進(jìn)高端人才(高管)。“其實(shí)國(guó)企已經(jīng)逐漸開始人才的市場(chǎng)化管理，無(wú)論是吸引人才還是留住人才方面。” 例如之前曾在德勤擔(dān)任稅務(wù)經(jīng)理的張沛軍就通過全球競(jìng)聘于2009年1月加入到中農(nóng)發(fā)集團(tuán)擔(dān)任總會(huì)計(jì)師。

　　不過在被多方需求所推高的職業(yè)CFO需求波浪中，值得警惕的是這一波浪中的下行通道同樣凌厲兇悍。

　　2011年5月13日，正興車輪成功登陸紐約證券交易所。從十多年前踏入美國(guó)攻讀第一個(gè)碩士學(xué)位時(shí)就夢(mèng)想成為一流企業(yè)CFO的李軼梵終于圓了自己帶領(lǐng)企業(yè)上市的夢(mèng)想。此前他先后加入分時(shí)傳媒和標(biāo)準(zhǔn)水務(wù)兩家公司帶領(lǐng)上市，但是均由于各種原因夭折。“2008年9月30日上市儀式晚宴的菜單都已簽好，我們已經(jīng)聞到菜的香味。”李軼梵這樣描述分時(shí)傳媒與上市之間的距離。

　　“我是標(biāo)準(zhǔn)的臨門一腳型CFO，加入公司時(shí)最大的任務(wù)就是準(zhǔn)備上市。”李軼梵強(qiáng)調(diào)目前公司已對(duì)“快餐式”CFO提出了更高的要求，上市只是自己階段性的任務(wù)。

　　當(dāng)當(dāng)網(wǎng)是楊嘉宏帶領(lǐng)的第二個(gè)上市公司，這位游弋資本市場(chǎng)將近20年的CFO兩度創(chuàng)造了當(dāng)年度IPO最高市盈率，當(dāng)問起為何再帶領(lǐng)一次IPO后為何還選擇一家Pre-IPO的企業(yè)時(shí)，楊嘉宏認(rèn)為這是理所當(dāng)然的事情——“做我們擅長(zhǎng)的事情！”

　　帶領(lǐng)上市可能是每個(gè)作財(cái)務(wù)的人員的終極夢(mèng)想，但是余平坦言，怎樣選一家合適的公司并決定是否要去，還是要有管理自己的長(zhǎng)短期目標(biāo)。“臨門一腳”型的CFO在帶領(lǐng)公司上市成功的同時(shí)，也確實(shí)能夠帶來(lái)職業(yè)生涯的成就感，但也同樣存在隱患，即創(chuàng)始人可能會(huì)覺得CFO的最大價(jià)值發(fā)揮完成而考慮找個(gè)合適的時(shí)機(jī)換人。所以對(duì)于尋求在一家公司以長(zhǎng)期發(fā)展為目標(biāo)的CFO而言，就不太適合這種模式。

　　鄭偉非常贊成余平的觀點(diǎn)，他建議CFO在換工作時(shí)可以更慎重一些，“如果是為了換一個(gè)工作而換一個(gè)工作，這并沒有什么意義，新公司的選擇應(yīng)以是否符合自己的職業(yè)目標(biāo)和職業(yè)生涯規(guī)劃而作為重要考量因素。”

　　變量二、選對(duì)老板，事半功倍

　　之前一直就職于外企，并擔(dān)任過財(cái)富500強(qiáng)的默克藥業(yè)中國(guó)區(qū)CFO及內(nèi)部控制總監(jiān)的鄒志英于2009年加入由聯(lián)想前高管團(tuán)隊(duì)管理的國(guó)內(nèi)專業(yè)IT連鎖供應(yīng)商——騰創(chuàng)科技擔(dān)任副總裁兼CFO。多次選擇的經(jīng)歷，讓她總結(jié)出“選擇大于努力”的格言。“進(jìn)入企業(yè)后的一切作為是否順利其實(shí)在進(jìn)入公司前與老板或CEO溝通時(shí)就可以預(yù)見到的，選擇公司其實(shí)就是選擇老板。”

　　鄒志英的這個(gè)觀點(diǎn)得到了大家的認(rèn)同——在選擇時(shí)多加考慮，決定了加入后磨合期的長(zhǎng)短、生存狀況的好壞以及工作成績(jī)的突出與否。對(duì)于備選公司的選擇，鄭偉認(rèn)為CFO應(yīng)該考慮三個(gè)方面：和老板是否合得來(lái)；和同事是否可以更好的開展工作；薪酬上是否可以滿足。

　　老板的吸引力在CFO跳槽決定中往往至關(guān)重要。

　　時(shí)任盛大CFO的張勇在2007年7月與馬云在香港第一次見面，之后的兩星期里，張勇相繼見了蔡崇信、孫彤宇及人事高管，并最終做出加盟淘寶網(wǎng)的決定。

　　只用了兩個(gè)星期便作出這樣一個(gè)決定，張勇給出的唯一理由是：公司很有潛力，老板很nice。現(xiàn)在已經(jīng)擔(dān)任淘寶商城總裁的張勇表示，雖然當(dāng)時(shí)有同事驚訝自己在這么短的時(shí)間內(nèi)能夠見到如此多的高管，但張勇認(rèn)為，這也是公司表現(xiàn)誠(chéng)意的一種方式。

　　據(jù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，67%的離職原因是為了離開老板。

　　作為老板最密切的業(yè)務(wù)搭檔，CFO更加注重老板的性格、個(gè)人素質(zhì)、文化背景等各個(gè)方面。

　　一位剛剛帶領(lǐng)公司上市不久的CFO提出離職。在與記者的交流中，這位CFO表達(dá)了自己的憤懣。“老板的個(gè)人素質(zhì)太差了，不尊重專業(yè)，喜歡猜疑和內(nèi)斗。”她表示以后再找公司時(shí)一定要對(duì)老板做詳盡的背景調(diào)查。

　　對(duì)于這位CFO“傷很深”的境遇，大部分CFO們都表達(dá)了同感。在CFO們看來(lái)，由于中國(guó)企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)的不完善，股權(quán)結(jié)構(gòu)往往過于集中，公眾化程度不夠，因此民企文化在一定程度上就是“老板文化”。

　　CFO們所反映的民企老板素質(zhì)參差不齊的情況，池曉勁表示了理解，“所以很多類似CFO這種高管職位，我們都會(huì)先要求見老板，了解他的性格和需求。”此外池曉勁表示，比起北京、上海等一線城市，二三線城市公司的情況確實(shí)令人擔(dān)心。

　　對(duì)于作為連接企業(yè)和CFO橋梁的獵頭，CFO也頗有微詞。對(duì)此池曉勁坦誠(chéng)，國(guó)內(nèi)企業(yè)的崛起，也帶來(lái)了獵頭行業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，使得獵頭從咨詢的角色變成了銷售。不過池曉勁強(qiáng)調(diào)，智聯(lián)仍堅(jiān)持顧問的角色更偏向咨詢。

　　不過，“外企的江湖水也深”，有人的地方當(dāng)然就有斗爭(zhēng)，這方面外企和民企沒有太大的本質(zhì)不同，很多CFO表示《杜拉拉升職記》也是對(duì)外企CFO成長(zhǎng)環(huán)境的真實(shí)寫照。在鄒志英看來(lái)，盡管外企本身的制度、流程都很規(guī)范，在這方面形成了其獨(dú)特的文化，但在執(zhí)行時(shí)，因?yàn)槎际侵袊?guó)人，潛規(guī)則的東西是一樣的。一家不愿透漏姓名的外企CFO表示了認(rèn)同，“雖然在外企中，老板文化沒有這么根深蒂固，但是和自己的Partner合作同樣不簡(jiǎn)單。”這位CFO曾在一家歐洲公司任職，他表示集團(tuán)的老板和文化氛圍都不錯(cuò)，但是后加入的中國(guó)區(qū)CEO卻深諳“斗爭(zhēng)之道”，最后自己不得已全身而退。根據(jù)統(tǒng)計(jì)，這種“摩擦”情況多見于CEO在CFO之后加入公司，CEO認(rèn)為CFO的權(quán)利過大，威脅了自己的地位。

　　那么如何判斷老板究竟值不值得追隨呢？從個(gè)人職業(yè)素養(yǎng)上進(jìn)行判斷，老板類型可以按發(fā)展事業(yè)能力、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力和品性修養(yǎng)水平三個(gè)維度來(lái)劃分。第一類當(dāng)然是三方面都優(yōu)秀的老板，既具備遠(yuǎn)見卓識(shí)，又具有卓越的領(lǐng)導(dǎo)能力，善于發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)和發(fā)展下屬，而且個(gè)人品性修養(yǎng)良好，當(dāng)然這類人比較少，馬云、柳傳志等應(yīng)該屬此一類；第二類是戰(zhàn)略眼光很好，但管理能力、品性修養(yǎng)均一般；第三類是較為平庸，各方面都比較一般；第四類是雖然能力一般，但是善于管理，對(duì)下屬充分信任和授予權(quán)限；第五類是思維方式、心態(tài)、品性有缺陷，心胸狹窄，喜歡通過讓下屬相互猜忌打斗來(lái)進(jìn)行管理。

　　從廣泛的意義而言，嚴(yán)格來(lái)說(shuō)哪種類型的老板并不重要，哪種類型都有好老板，關(guān)鍵是否適合CFO自己，行事風(fēng)格迥異的曹操、孫權(quán)和劉備不是各自均網(wǎng)羅了一批能人志士為其效忠嗎？

　　同時(shí)地域文化也可以作為CFO研判老板風(fēng)格的補(bǔ)充參考。比如張俊杰在《品商人》中對(duì)不同區(qū)域商人的性格進(jìn)行了有趣的描述，比如東北商人鐘情于“大”但也割舍不了“小”，廣東商人敢為天下先，上海商人精明算計(jì)等。

　　在中國(guó)的10大商幫中，因地緣關(guān)系的關(guān)系，每個(gè)商幫都形成了特定的文化和特點(diǎn)，例如晉商學(xué)而優(yōu)則賈、徽商賈而好儒、廣東商幫內(nèi)涵豐富、福建商幫亦盜亦商等等。雖然陜西商幫與山西商幫風(fēng)俗相似，但在商業(yè)資本的運(yùn)用上卻不能如后者一般眾橫捭闔；近代粵商既繼承了古代廣東商人的冒險(xiǎn)開拓的商業(yè)精神，又吸取了近代潮商的開放心態(tài)。值得一提的是，因?yàn)?ldquo;三緣(地緣、血緣、業(yè)緣)”而成立的企業(yè)，在不停的發(fā)展之中盡管不斷改善管理吸收外來(lái)文化，但仍有濃重的排外文化。

　　在調(diào)研中，有41.2%的CFO都表示對(duì)老板是哪里人并不關(guān)心，但是從客觀上來(lái)說(shuō)，不同區(qū)域的文化特點(diǎn)必然會(huì)映射到公司的管理思想和文化之中。

　　此外不同的文化背景也對(duì)老板的性格帶來(lái)了一定的影響，從而形成不同的性格特征。比如有海外教育背景的企業(yè)家和本土低學(xué)歷企業(yè)家在用人上就有著天壤之別，其溝通的模式也差異極大，前面所述李彥宏對(duì)王湛生批評(píng)意見的長(zhǎng)期認(rèn)可，與其美國(guó)互聯(lián)網(wǎng)公司從業(yè)經(jīng)歷不無(wú)關(guān)系。

　　變量三、企業(yè)文化的雙向包容

　　董明珠在談格力文化時(shí)表示，格力從來(lái)不用空降兵，骨干都是格力自己培養(yǎng)的。格力的企業(yè)文化是不搞關(guān)系學(xué)，適應(yīng)了這樣的氛圍，在別的企業(yè)是很難生存的。

　　格力典型的企業(yè)文化代表了中國(guó)的一類公司，對(duì)于CFO來(lái)說(shuō)，如果有一個(gè)機(jī)會(huì)可以加入到格力這樣的公司，那么他面臨的挑戰(zhàn)將非常巨大。

　　柳傳志曾對(duì)企業(yè)文化有過精辟的解讀。“在帶隊(duì)伍中非常重要的是文化。一個(gè)企業(yè)帶隊(duì)伍要做三件事情：第一要讓自己的戰(zhàn)士愛打仗，第二要會(huì)打仗，第三要作戰(zhàn)有序，而文化是貫穿在這三條里的。”柳傳志在這里所強(qiáng)調(diào)的也就是能夠兼容和氣的企業(yè)文化。但由于深受中國(guó)傳統(tǒng)文化烙印影響，大多數(shù)民企在基本價(jià)值觀念、道德觀念、思維方式和行為模式等方面都有嚴(yán)重缺失，因此也就帶來(lái)了在對(duì)人才的態(tài)度和企業(yè)制度化建設(shè)上面的偏差，比如“唯親是舉”、“獨(dú)裁化”民主的泛濫、價(jià)值認(rèn)同感的缺失等等。

　　對(duì)于CFO而言，一家公司的企業(yè)文化就是自己的生存環(huán)境。在本刊的此次調(diào)查反饋中，跳槽中的CFO對(duì)公司的考量最關(guān)注企業(yè)文化，其次是高管團(tuán)隊(duì)。普能世紀(jì)科技有限公司的CFO余平，曾在兩家上市公司——富基融通和聯(lián)拓集團(tuán)擔(dān)任CFO。五年中在三家不同公司履職CFO的經(jīng)歷，讓她對(duì)“如何選公司”有了深刻體會(huì)。余平認(rèn)為，公司的經(jīng)營(yíng)狀況、業(yè)績(jī)等等可以盡快的了解，但是高管的狀況和文化卻是一個(gè)難點(diǎn)。余平談到，除了對(duì)目標(biāo)公司做行業(yè)研究以及通過一些公開資料了解每個(gè)高管的背景外，還要通過這家公司的投資人來(lái)進(jìn)行深度了解。“因?yàn)閂C在做出投資決策前要進(jìn)行縝密的盡職調(diào)查，尤其是對(duì)于企業(yè)家和高管團(tuán)隊(duì)更要深入的調(diào)研。”她強(qiáng)調(diào)，如果一家企業(yè)沒有獲得很好的投資，也從側(cè)面反映出存在的問題。

　　對(duì)于企業(yè)文化的認(rèn)知，很多CFO都事先有了心理基礎(chǔ)，尤其是對(duì)家族企業(yè)的“一衣帶水”更是忌憚三分。

　　2002年剛剛離開華晨的尹大慶第一次委婉地拒絕了“汽車狂人”李書福的加盟邀請(qǐng)，并意味深長(zhǎng)地把自己寫的一本有關(guān)企業(yè)內(nèi)部控制的書籍放在了李書福的辦公桌上。正是這本書的諸多理念深深觸動(dòng)了李書福，促使吉利利用籌備上市的契機(jī)，費(fèi)時(shí)一年多將吉利從四兄弟把持的家族企業(yè)蛻變?yōu)檎嬲�意義上的股份公司。等到此時(shí)才選擇加盟吉利擔(dān)任CFO的尹大慶(現(xiàn)已退休)才得以在一個(gè)相對(duì)寬松的環(huán)境下順利地完成了香港的整體上市任務(wù)。

　　在本刊兩年之前所做的“外企CFO的職業(yè)江湖”的專題中，CFO從民企回流外企的現(xiàn)象就已漸進(jìn)明顯。鄒志英通過自己的經(jīng)歷表示，從外企到民企，由于規(guī)范方面的差異，會(huì)有“水土不服”的現(xiàn)象，特別是在西方國(guó)家接受過訓(xùn)練的管理人才，如果不能適時(shí)應(yīng)變，則會(huì)形成無(wú)效管理。

　　針對(duì)當(dāng)下外企CFO回流的情況，安永人力資源主管合伙人的黃文認(rèn)為，無(wú)論是外企、國(guó)企還是民企，每一種類型的企業(yè)都有自己的文化。由于外企的母公司是在其他國(guó)家，所以在外企里面會(huì)有其他國(guó)家和母公司的文化特點(diǎn)。應(yīng)該確認(rèn)的是即使都是外企，不同的企業(yè)也會(huì)有各自的特點(diǎn)。“不能說(shuō)哪一種好或者哪一種不好。對(duì)于個(gè)人而言，最主要的是自己要準(zhǔn)備好。”

　　無(wú)論何種體制，人都是最重要的因素。對(duì)于CFO而言，打交道的不僅僅是老板，還包括高管團(tuán)隊(duì)，和人的溝通是工作中很重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。不過黃文認(rèn)為，其實(shí)作為高管，已經(jīng)在職場(chǎng)工作那么多年，應(yīng)該早已學(xué)會(huì)面對(duì)各種類型的人。

　　不過需要提醒跳槽中的CFO的是，企業(yè)文化上的包容是雙向的，作為CFO本人也應(yīng)該對(duì)目標(biāo)企業(yè)中的很多不觸及職業(yè)底線的問題和人多一份包容。比如很多民營(yíng)企業(yè)的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)里一般會(huì)有老板的“自己人”，這種裙帶關(guān)系對(duì)于CFO來(lái)說(shuō)確實(shí)是個(gè)挑戰(zhàn)，如何處理這種微妙的“抗拒”關(guān)系，也曾經(jīng)在民企工作多年的北京昊海建設(shè)有限公司(以下簡(jiǎn)稱“北京昊海”)CFO李艷紅的觀點(diǎn)是“對(duì)事不對(duì)人”。“不要有那種一定要制服別人的心態(tài)，不要讓別人覺得有威脅，時(shí)間久了別人看到自己的誠(chéng)意，確實(shí)幫助團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)，最關(guān)鍵的還是要合適的人做合適的崗位。”

　　變量四、施展空間足夠大

　　“我總會(huì)跟董事長(zhǎng)爭(zhēng)吵，砍掉那些不需要用錢的項(xiàng)目”，為了對(duì)付李書福隨時(shí)可能產(chǎn)生的投資熱情，尹大慶將吉利的資產(chǎn)負(fù)債率始終控制在65%。李書福對(duì)創(chuàng)業(yè)從來(lái)不會(huì)吝惜投入，但對(duì)有限的民營(yíng)資本而言，如何把錢花在刀刃上，遠(yuǎn)比賺錢更有學(xué)問。尹大慶這一理念對(duì)吉利產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響。但是囿于國(guó)內(nèi)公司大多處于單一股權(quán)控制的治理結(jié)構(gòu)的原因，像尹大慶這種干預(yù)犯言直諫的CFO其實(shí)并不在多數(shù)，但受制于公司對(duì)財(cái)務(wù)的定位，更多的CFO是處于難以作為的狀態(tài)之中。

　　前外企高管俞雷在其所著的暢銷書《逃離外企》中所言，“外企的每個(gè)人都是系統(tǒng)主導(dǎo)下的人，與系統(tǒng)相比，人是次要的，比自由和自主創(chuàng)新更重要的是各司其職與忠于職守。”對(duì)于這一觀點(diǎn)，黃文認(rèn)為應(yīng)該辯證地看，首先，體制已經(jīng)健全，某個(gè)人的離去并不會(huì)影響公司的運(yùn)轉(zhuǎn)，這是一個(gè)企業(yè)成熟的表示；第二，只有系統(tǒng)也是不行的，還是要發(fā)揮人的作用。其實(shí)系統(tǒng)也是人創(chuàng)造出來(lái)。對(duì)于黃文來(lái)說(shuō)，現(xiàn)在他也經(jīng)常來(lái)看系統(tǒng)是不是可以更加完善。

　　難以突破的“天花板”一度成為外企CFO的“借口”。甚至有人認(rèn)為跨國(guó)公司中國(guó)區(qū)CFO或財(cái)務(wù)總監(jiān)充其量就是個(gè)財(cái)務(wù)經(jīng)理。受制于公司總部財(cái)務(wù)管理框架的設(shè)置，外企中國(guó)業(yè)務(wù)CFO的權(quán)限確實(shí)不一而足。鄭偉認(rèn)為，在一個(gè)實(shí)行非常集中化管理模式的外企中，其中國(guó)業(yè)務(wù)的CFO崗位的職責(zé)和權(quán)限有限；相反若是采取非集中化的管理模式，則其中國(guó)業(yè)務(wù)的CFO崗位就顯的更為重要，權(quán)限和工作內(nèi)容就會(huì)更多元一些。

　　鄭偉認(rèn)為，對(duì)許多跨國(guó)企業(yè)來(lái)講，他們的中國(guó)業(yè)務(wù)并不是其最大、最主要的市場(chǎng)，所以中國(guó)區(qū)本土CFO問鼎跨國(guó)公司全球CFO的可能性比較小。但是他認(rèn)為，問鼎跨國(guó)公司全球高級(jí)財(cái)務(wù)崗位或跨國(guó)公司區(qū)域的高級(jí)財(cái)務(wù)崗位的機(jī)會(huì)還是有的。對(duì)于外企中“天花板”的問題，鄭偉強(qiáng)調(diào)能否更上一層樓，主要取決于個(gè)人有沒有具備相應(yīng)的能力。

　　于2009年加入北京昊海擔(dān)任CFO的李艷紅也曾在外企工作多年。她表示外企對(duì)CFO非常重視，這一點(diǎn)可能非一些國(guó)內(nèi)企業(yè)所能及。“尤其是日資企業(yè)，管理非常嚴(yán)謹(jǐn)，在人員的管理和考評(píng)等方面都細(xì)致入微。相比之下，美資公司考評(píng)在很多細(xì)節(jié)上不會(huì)這么“較真”，但對(duì)銷售額數(shù)據(jù)比較關(guān)注。”

　　即便如此，李艷紅最終還是選擇了“逃離”了外企，“一方面覺得外企可發(fā)揮的余地相對(duì)小一些，另一方面每天重復(fù)機(jī)械性的工作，太沒有挑戰(zhàn)。”

　　頗有些出人意料的是，李艷紅下一站選擇的是業(yè)務(wù)相對(duì)傳統(tǒng)的國(guó)企北京昊海。“在這里一方面覺得有事情做，有一定的成就感；另一方面，國(guó)企的歸屬感比較強(qiáng)，人情味很不錯(cuò)。”李艷紅說(shuō)公司領(lǐng)導(dǎo)給了自己一個(gè)平臺(tái)，能夠?qū)⑺�積累的財(cái)務(wù)經(jīng)驗(yàn)應(yīng)用到公司中去，從而給公司帶來(lái)改變和價(jià)值。

　　隨著企業(yè)規(guī)模的增長(zhǎng)、運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化以及企業(yè)金融創(chuàng)新空間的不斷提升，新一代CFO更希望能夠給公司帶來(lái)價(jià)值。萬(wàn)通地產(chǎn)原CFO云大俊現(xiàn)在已經(jīng)晉升為公司總裁，云大俊表示自己曾在IBM工作過17年，積累了很多寶貴的經(jīng)驗(yàn)。“IBM的財(cái)務(wù)分工很細(xì)，以銷售為導(dǎo)向，整個(gè)財(cái)務(wù)系統(tǒng)都是為支持業(yè)務(wù)部門以達(dá)到業(yè)績(jī)。為達(dá)到目標(biāo)，IBM執(zhí)行非常嚴(yán)格的預(yù)算管理，做多少生意、配多少資源、招多少人都會(huì)嚴(yán)格控制。”毋庸置疑，云大俊的這些經(jīng)驗(yàn)對(duì)于此前“野蠻生長(zhǎng)”的萬(wàn)通走向精細(xì)化管理起到了至關(guān)重要的作用。

　　云大俊認(rèn)為，“現(xiàn)在的CFO與過去的財(cái)務(wù)主管相比，他擁有更大的權(quán)力，也擔(dān)負(fù)了更大的責(zé)任。”對(duì)這一點(diǎn)，四川長(zhǎng)虹CFO葉洪林感同身受。葉洪林因?yàn)橘Y金管理上的杰出成績(jī)，被從CFO職位上升任CEO的劉體斌提名出任四川長(zhǎng)虹CFO，“我和劉總共事很多年了，劉總的管理風(fēng)格是給你留出充分的空間來(lái)發(fā)揮。當(dāng)然作為CFO的挑戰(zhàn)也是非常大的，因?yàn)镃EO對(duì)你的期望是很高的。”葉洪林坦言，財(cái)務(wù)經(jīng)驗(yàn)豐富的劉體斌更期望CFO成為他的業(yè)務(wù)伙伴，“不管什么問題，CEO可能都會(huì)問到你，因?yàn)槟闶撬�最緊密的搭檔。”