EMBA案例分析：價格戰的三大時機與陷阱

　　復旦大學EMBA課程點擊企業價格戰“死穴”

　　“價格戰越打越兇，只能說明企業缺乏真正的競爭力，在粗放式的競爭環境中，企業不能給顧客提供更多價值，只能降價。許多中國企業的營銷特點就是不擅長組合拳，只會拳打腳踢。”在復旦大學管理學院副院長陸雄文教授的一番評論中，復旦大學EMBA2004春季2班的《市場份額與價格競爭》課程開始了。

　　陸雄文教授以四川長虹多年來的價格戰經歷為切入點，點出了價格戰的“死穴”———“價格要以成本為基礎，如果成本降不下去，一味實施價格戰，只能是死路一條。”接下來，他以長虹為案例，組織EMBA學員進行了討論。

　　案例：長虹手中“雙刃劍”

　　價格戰是長虹彩電多年來的營銷戰略主線，也是倪潤峰稱雄途中一把難舍的利劍。但這把“雙刃劍”既讓長虹一度輝煌過，也曾使長虹陷入進退兩難的境地。

　　1996年3月，長虹突然宣布降價，國內其他彩電企業如康佳、TCL、熊貓等競相降價，降幅為50元-200元。1998年4月，價格大戰狼煙又起，不過此番領頭的是康佳、TCL和創維，長虹卻保持了沉默。

　　直到7個月后，倪潤峰突然宣布：長虹已壟斷下半年國內彩管市場。但是由于各方原因，長虹整體囤積計劃落空，長虹不得不承受著彩管大量積壓的痛苦。

　　1999年4月，長虹又一次宣布全面降低彩電價格，涉及到所有的產品規格。但是，長虹并沒有達到搶占市場份額的目的。2000年5月，倪潤峰下課，職位由趙勇接任，長虹開始強化研發力度。隨后，長虹又宣布全面大幅降價，最大降幅達20%，但此次價格戰的目的是清理庫存。

　　2001年2月，倪潤峰又以CEO身份重掌大權。同年，長虹再掀彩電降價狂潮，此后，TCL、廈華等開始跟進，然而這次降價并沒有引起購買熱潮。隨著彩電行業微利時代來臨，全行業的平均利潤已降至2%-3%。彩電業面臨整體虧損。

　　2003年4月，倪潤峰掀起背投普及計劃，背投電視最高降幅達40%，但是，國內競爭對手卻用等離子彩電與之抗衡，進行差異化競爭。一個月后，長虹在海外被以傾銷罪名起訴，其低價策略在國際上受到了質疑。

　　2004年4月，美國宣布反傾銷裁定，美國向幾乎所有的中國彩電生產商關上大門。

　　多輪降價，一統江湖夢難圓

　　討論剛開始，便有學員認為：“長虹價格戰失敗的根本原因在于領導人自身。在初期市場運作中取得成功后，倪潤峰一心想一統天下，但沒有按照市場經濟規律辦事，第一輪降價成功就埋下禍根。”

　　在前兩輪降價之后，長虹并沒有達到搶得份額的目的。陸雄文分析道：“長虹錯誤估計了國內市場的格局。電視機廠以前都有政策的扶持，進行全國布局，很多地方政府都希望以電視機業帶動其他產業發展，對其進行一定的扶持。所以第一輪降價后，各個電視機廠并沒有被淘汰，反而開始反攻，長虹的市場份額出現回落。”

　　這時，進口品牌采取了先觀察、后降價的策略。一位做過經銷商的學員講述了自己的親身經歷，“長虹會降價，其他公司也會。我們公司曾代理飛利浦的電視，它與長虹的價格差在20%左右，長虹降價飛利浦也降。高收入人群比較傾向用進口品牌，所以飛利浦的銷量也沖上來了，這就意味著長虹的算盤落空了。由此可見，價格戰的確是把雙刃劍。”

　　當其他企業發起第二輪降價時，長虹等品牌都必須通過再降價才能銷售出去。陸雄文分析道：“經過四五年的價格戰，有的企業支持不住便倒閉了，比如西湖被海爾收購。價格戰的本意是為了清理門戶，但最終造成了全行業利潤大幅下滑，沒有資金投入到技術研發上去，影響了整個行業長遠發展。”

　　多方受敵，四面響起楚歌聲

　　多年的價格戰中，消費者、經銷商、供應商甚至包括地方政府等各方都被牽連其中，長虹因此四面受敵，在市場上一步步走向失利。

　　陸雄文分析了各方利益與心態，“在不停的價格戰中，消費者的預期在改變，原打算降價后再去購買，但剛買來，發現價格又降了。幾輪下來，消費者都在觀望，銷量上不去，市場停滯起來。”

　　對于經銷商而言，第一輪降價時，經銷商的利潤已經開始縮水，長虹只好采用補貼的方式。但后來不斷降價，利潤更是大幅降低，很多供應商開始拒賣長虹。

　　在陸雄文看來，壟斷彩管更是使長虹形勢“雪上加霜”的一招，“壟斷要有本錢，長虹以現金換庫存，其實在開放的生產體系中，根本不可能實現壟斷。這樣既增加了庫存，又占用了資金。”

　　一位做財務總監的學員補充道：“公司經營需要固定成本，這依賴于財務體系的支撐，如果價格和成本相差無幾，利潤有限，想打價格戰的企業先要看自己是否有足夠的實力堅持下來，把其他競爭者擠出去，再進行整合。”

　　價格戰陷阱與應對之道

　　“技術進步引起成本下降，由此帶來的降價，算不算價格戰？”陸雄文問，然后給出了他的答案：“不算。價格戰是有人主動打破均衡狀態下的供給，為了惡性驅逐競爭者。企業只有在產品成本低、價格高的情況下，才擁有發動價格戰的資本。”

　　一位EMBA學員發表了他的看法：”企業在三種情況下可以進行戰略性降價，第一種情況是技術進步帶來產業整體成本下降，第二種情況是整體實力足以擊退競爭者，可以很好地控制行銷成本，以成本進行競爭，第三種情況是產品進入衰退期，配合消費者預期進行的降價活動。”

　　陸雄文提醒學員們注意，長虹第一輪降價的成功并不是因為技術領先，反而為以后埋下了禍根，只有企業因技術領先而發起價格戰，才不會傷筋動骨。“當你沒有實力把對方打倒的時候，千萬不要這樣做。比如百事可樂和可口可樂，肯德基和麥當勞進行競爭時，從沒打過價格戰，即使有些促銷，也只是戰術性的動作。”

　　有學員提出，當競爭對手采取降價策略之后，企業該怎樣回應呢？陸雄文建議說：“先觀察，然后可以推出低價產品與其競爭，但是要保持高端產品不變。如雕牌推出低價的透明皂之后，聯合利華也推出了類似的產品，與其進行競爭。”他認為，還可以借鑒汽車業的策略，“電視機是在相同質量的范疇中，進行大規模的降價。而在汽車市場上，許多企業并不選擇降價，而是采取不斷升級產品版本、保持價格不變的做法，來應對競爭。”

　　最后，陸雄文總結說：“企業用價格進行競爭時，要注意三個陷阱，一是低品質陷阱；二是脆弱的市場占有率陷阱，靠價格贏市場是脆弱的，只有靠品牌才能長久，因為對價格敏感的人，其忠誠度也弱；第三是財力空虛陷阱，如果沒有足夠的資金，利用價格競爭就更要當心。”