EMBA案例：思科創始人出局的領先公司

　　從一定意義上說，是思科的兩位創始人，尤其是桑迪，自己沒有能從一個卓越的創業者轉型為團隊領導人和優秀管理者，從而被快速行進的思科列車甩出去了。但桑迪給思科的管理留下了一種最主要的財富：客戶利益至上。

　　思科是互聯網基礎設施市場上占絕對優勢的公司，如果沒有思科的路由器，也許就不會有互聯網。思科從夫妻店開始，經歷了創始人的被趕出局和頻繁的管理層更換，但是這一切都沒有阻擋住公司的步伐，演繹了一曲矛盾和沖突之中的前進之歌。

　　一個愛情故事的傳奇

　　計算機科學博士萊恩和統計學研究生畢業的桑迪都在斯坦福大學就職，分別負責管理計算機科學系和商學院的計算機設施。當時還是局域網時代，各種局域網在斯坦福各自為政，沒有形成統一的校園網。萊恩和桑迪這對都是計算機發燒友的戀人共同煩惱的事情是，他們各自所在系的計算機網絡之間不能相互通信，無法相互發送電子郵件。

　　萊恩負責為DEC-20計算機建立一個以太網界面，柯克加入開發工作。為了讓斯坦福大學的各個局域網相互連接起來，他們決定采用多協議路由器。當時斯坦福大學研究員耶格爾發明了一種多協議路由器。萊恩和柯克得到了耶格爾的源代碼，柯克對之進行了易于使用者操作的改良，并加上了 IP協議，這個軟件就變成了思科的互聯網操作系統。

　　桑迪非常有激情和動力要將這種路由器商業化，但他們要創建自己公司的想法遭到了斯坦福大學的反對。萊恩和桑迪決定不顧大學的反對，冒著可能被起訴的風險——在斯坦福大學看來思科的路由器是靠它的資金研發出來的，繼續前行。1984年，萊恩和桑迪夫婦用5美元注冊了思科系統公司，自家的客廳是總部兼制造車間。

　　萊恩和桑迪迫切需要風險投資，他們找了75家風險投資，沒人愿意向在客廳里制造路由器、很可能會遭到知名大學起訴的小企業投資。思科的起步資金主要來自私人借款、信用卡透支等。

　　到1986年11月，思科的月收入達25萬美元。思科的創業者們意識到需要具有專業水準的企業管理者。1987年1月，格雷夫斯擔任第一位CEO。格雷夫斯是位物理學家，在CEO職位上堅持了16個月。3月，思科任命了第一位CFO。4月，格雷夫斯與斯坦福大學達成和解協議：思科要將其總收入的3%交給斯坦福大學，作為使用其路由器軟件的許可費用。

　　紅杉資本入主，瓦倫丁任董事長

　　1987年春，思科聯系上了紅杉資本常務合伙人唐·瓦倫叮紅杉資本投資250萬美元，得到思科29.1%的股份，桑迪和萊恩各自持股17.6%。

　　瓦倫丁要為思科引進專業的管理方法，加強銷售力量是當務之急。1988年1月，在瓦倫丁的主導之下，思科以9萬美元年薪和5.1%的股份，聘請埃格出任首任銷售副總裁。

　　這時思科的內部管理還處在兩位創始人和職業經理人之間的激烈沖突之中。兩位職業經理人認為自己有責任也有權告訴兩位創始人應該如何運營一家企業，但是兩位創始人卻不這樣認為。作為讓瓦倫丁同意解雇格雷夫斯的交換條件，桑迪和萊恩把他們擁有的股份投票權交給瓦倫丁，后者擁有了思科64.3%的投票權。

　　在主要由工程師構成的思科，負責銷售的埃格發揮著巨大的實際管理職責，他要“管理”那些工程師們，以確保他們讓產品包含他已經許諾給客戶的那些特性。甚至在推選瓦倫丁出任思科首任董事長的問題上，他也發揮了重要作用。在決定解聘格雷夫斯的董事會會議上，埃格表示，沒有CEO也沒有董事長，會讓人對公司感到困惑。瓦倫丁問埃格：“那你認為應該怎么辦?”埃格回答：“你是我們當中最出名的人，我想推舉你當董事長。”瓦倫斗顧四周，問大家是否有不同意見。沒有聽到有人表示異議后，瓦倫丁說道：“好，那我就是董事長了。”

　　摩格里奇奠定基礎架構

　　1988年5月，思科聘請硅谷沙場老將薩特克利夫為第二任CEO，其屬于“老好人”，任職6個月，并沒有有效地解決思科的內部矛盾。倔強、苛刻的桑迪也許已經理解了公司需要專業管理人員的道理，但實踐上卻不想屈服于這個管理層。1988年11月，思科只有35名員工，其中12名是工程師，有些頭重腳輕，需要結構調整。瓦倫丁找來了一位合適的人擔當CEO：1933年出生的摩格里奇，既有管理經驗又有高科技知識。瓦倫丁想讓摩格里奇帶領思科上市。上市被當作了一個樹立共同目標和轉移內部矛盾的手段。

　　摩格里奇上任后，除了要面對脾氣火暴、對人苛刻的兩位創始人，還要面對因為出色銷售業績居功至偉、我行我素而又深得董事會支持的埃格。桑迪是個情緒皇后，用一位思科前首席技術官的話說，“她的體內有一種狂野的能量，當這種能量被聚集起來的時候是驚人的。但她沒有絲毫的容忍力，隨時會大喊大叫。無論什么事情，她都要發表高見” 。甚至瓦倫丁都感到，“和她一起工作是非常艱難的。她的處事風格非常生硬，帶著一種完美主義者的態度以及非常苛刻的對抗主義手法，而且絲毫沒有寬恕之心。”萊恩也非常缺乏溝通技巧，有時會對潛在客戶大喊大叫。好在他們的這些矛盾沖突似乎并不是因為私心私利，而只是對公司業務問題的看法不同。桑迪為了客戶的利益會毫不猶豫地開火。如果埃格認為他會得到一個訂單，也會毫不猶豫地向別人開火。瓦倫丁甚至曾讓摩格里奇聘請一位“公司的精神醫生”，幫助處理思科內部的沖突局面。

　　在紅杉資本的幫助下，思科聘請了很多高管，接管原來由工程師負責的一些商業性事務。這些人包括：戴夫，1988年出任首位生產副總裁;愛德華，1989年3月成為市場擴展經理;約翰，1989年6 月成為第二任CFO。摩格里奇要著力加強“團隊建設”。當時的風險投資者普遍反對給創始人和工程師之外的員工股票期權，但摩格里奇努力說服了瓦倫丁接受這一做法，使思科成為硅谷最早給大量非管理層和非技術員工股票期權的公司之一。

　　公司上市與創始人出局

　　在摩格里奇領導下，思科從1988年11月的只有35人、其中12人為工程師的創業性小公司發展成為了1989年12月時擁有172名員工、35名工程師，生產部、銷售和市場部、客戶服務部和財務及行政部等各關鍵職能部門建制齊全的成型公司。1989年思科的營業收入和利潤分別達到2766萬美元和 418萬美元。1990年2月，思科上市。此時紅杉資本持股23.5%，萊恩和桑迪各持13.8%。

　　1990年8月，在包括埃格、戴夫和約翰在內的6名副總裁以集體辭職相威脅的要求之下，思科董事會解聘了桑迪，隨后已于1988年與桑迪分居的萊恩辭職。1990年底，這兩位創始人拋售了所持思科股票。

　　從公司控制權配置角度來看，1988年5月，為了爭取瓦倫丁支持趕走格雷夫斯，桑迪和萊恩把自己的股份投票權委托給瓦倫丁，為他們被公司趕走埋下了禍根。但是“趕走”桑迪的主要力量是思科管理團隊成員。董事長瓦倫盯CEO摩格里奇原本是支持桑迪的。埃格很欣賞桑迪重視客戶權益而置身事外，但是在看到她對一位重要客戶發火之后，決定加入反對者的陣營。因此，從一定意義上說，是思科的兩位創始人，尤其是桑迪，自己沒有能從一個卓越的創業者轉型為團隊領導人和優秀管理者，從而被快速行進的思科列車甩出去了。

　　從摩格里奇到錢伯斯：董事長如何同CEO分擔責任

　　1991年1月，錢伯斯以高級副總裁的身份加入思科。1995年1月，摩格里奇任董事長，瓦倫丁改任副董事長，錢伯斯任總裁兼CEO。此前摩格里奇已經在逐步向錢伯斯轉移權力了，正式就任之后，錢伯斯唯一新接手的領域就是財務。盡管就任董事長并在公司保留了辦公室，但摩格里奇故意與公司保持距離。為了讓錢伯斯更順利地成為新領導人，在錢伯斯就任CEO第一年的大部分時間里，摩格里奇都沒有在公司出現過：1995年2月和兒子在越南度假3周，5月起和妻子騎自行車穿越美國10周。

　　摩格里奇給自己寫了一份職務描述。作為董事長，他要專注于兩項工作：作為思科與聯邦及州政府的聯系人，作為思科的公眾形象代表，如去給學校捐贈設備和資金。摩格里奇把他的這兩部分工作看作是與思科及其未來的盈利能力不可分離的。摩格里奇不在公司中擔任運營性角色，他甚至在設定董事會的議事議程方面都不發揮領導性的作用。他把這些都留給了錢伯斯。

　　在錢伯斯的帶領下，思科飛速發展。1995年思科年收入僅為12億美元，市值約104億美元，2005年收入248億美元，市值1210億美元。2006年底，錢伯斯任董事長兼CEO，摩格里奇擔任名譽董事長。

　　管理層替換，但戰略和文化延續

　　在混亂和紛爭的表面之下，思科的戰略管理和企業文化有其一直延續下來的種子。其中非常重要的一個因素就是創始人桑迪給思科的管理留下了一種最主要的財富：客戶利益至上。1988年，桑迪成為了可能是美國企業中第一個客戶權益倡議副總裁。錢伯斯一直在堅持由桑迪所倡導的客戶權益倡導工作。錢伯斯在出任 CEO之后的首次董事會會議上遲到了20分鐘，原因是他一直在與一位情緒激動的客戶通電話。起初對他姍姍來遲很不滿的董事們，在知道了是這一原因之后都表示：無論何時，這都可以成為遲到的理由。作為CEO，錢伯斯把他一半以上的時間花在客戶身上，并將思科高管的獎金在很大程度上與他們的客戶滿意度指標掛鉤。思科董事會上有四分之三的討論內容是關于客戶體驗的。

　　錢伯斯之前，更換頻率頗高的思科CEO也有貢獻。格雷夫斯解決了思科與斯坦福大學之間的知識產權爭議，在職半年的薩特克利夫承擔了過渡角色，摩格里奇奠定了思科的團隊結構和節儉文化。即使是錢伯斯出任CEO后，摩格里奇作為董事會主席也一直發揮著重要的掌舵作用。給普通員工股票期權是由摩格里奇開始推行的，錢伯斯堅持這一做法。到2000年底，思科42%的股票期權是發給普通員工的。讓員工們享受到公司成長帶來的財富，是思科確保員工忠誠度的一種有效方法。

　　經歷了創始人出局和頻繁的管理層替換，思科仍能以穩健的步伐高速前進，與其有個卓越并經驗老道的長期投資者紅杉資本有關：為所投資企業配備總裁，不合適的及時替換，干得好的能得到長久和穩固的支持。