你的ＣＦＯ夠“機敏”嗎？

來源：時間：2008-03-26 16:23:21

　　越來越多的中國公司正在成為全球化“玩家”，但是，同那些國外的競爭對手相比，中國企業家缺乏一個創新引擎：強勢而機敏的CFO。真正的差距在哪？本刊記者與IBM財務管理咨詢服務全球主管Stephen Lukens進行了訪談
　　
　　CFO=首席創新官？
　　
　　在IBM商業價值研究中心一項專門針對CEO、CFO的調查中發現：如果準備充分，CFO可以在推動創新型增長方面發揮作用。
　　傳統觀點可能認為創新是CEO職責。而CFO則通常被視為監督企業運營的警察、會計、審計員、精打細算的管家或賬房先生。CFO的職責就是處理問題，控制成本，鐵面無私地分析風險。這種傳統觀念可以說是大錯特錯，CFO必須成為創新和企業戰略的重要貢獻者和領導者。
　　推動創新并支持CEO的創新規劃的新一代CFO，我們稱之為“機敏的CFO”，他可以利用其主管級管理層的席位和橫向協調的能力，縮短創新理論或想法與實際實施之間的差距。
　　
　　你的CFO夠“機敏”嗎？
　　
　　本文由IBM商業價值研究中心授權刊登
　　
　　中國CFO的真正差距
　　越來越多的中國公司正在成為全球化“玩家”，但是，同那些國外的競爭對手相比，中國企業家缺乏一個創新引擎：強勢而機敏的CFO。真正的差距在哪？本刊記者與IBM財務管理咨詢服務全球主管Stephen Lukens進行了訪談：
　　《中國企業家》：讓CFO成為公司創新的引擎，這對中國公司的CFO而言可能是一個大的挑戰，在這方面，中國CFO與國外的CFO有很大的差距，你覺得真正的差距在什么地方？問題出在CFO身上還是CEO身上？
　　Stephen Lukens：我談的這些新一代CFO，他們是一些最好的CFO，并不是說所有美國CFO都是這樣的，也不是說中國的CFO都不是這樣的。我和中國的一些CFO也見過面，發現他們有一些人也在按照這個方式運行。
　　我發現在中國確實有一些非常大的公司，他們在香港和紐約上市，他們必須要按照全球的規則來運行，這個時候他們就是一個全球化市場的“玩家”，所以他們這個時候也采取了非常積極的政策，他們都在慢慢地接受新一代CFO的發展趨勢，而且他們還利用一些技術幫助他們實現這些趨勢。到底中國的CFO表現不好要由誰來負責，我覺得不應該抱怨任何人。
　　中國現在面對著這樣一個挑戰：如何讓CFO成為公司的創新引擎。中國必須要應對這個挑戰才能在全球化市場中競爭。中國這十年來的變化太大了，中國公司面臨全球化的挑戰，他們想要在全球市場進行運營的話必須要接受全球統一的規則和統一的實踐，聯想就在做這一點，這樣的話他們才會不斷的提高產品方面的能力。
　　《中國企業家》：中國的CFO要真正成為創新引擎，你最大的提醒和建議是什么？
　　Stephen Lukens：我的建議是，我們看一下全球的首席財務官是怎么樣進行不同的工作的，他們所做的第一個事情就是減少公司的復雜性，減少公司里面從事具體交易的活動，把它們自動化和虛擬化。這樣財務人員就能騰出更多的精力做一些更高級的分析，為更高的領導層提供更深入的見解。在這個過程中必須要把流程變成整個公司統一的公共流程和數據，形成整個的財務流程體系。我們在向很多CFO提出建議的時候，第一個建議就是告訴他們有些事情就不要再做了，比如他們有很多報表的工作，這些很多年前就應該外包，但是他們還一直在做。在中國，我們采訪了一些跨國企業、國有企業、民營企業的CFO，特別是在美國和香港上市的大型公司，他們的CFO已經很強勢了，因為他們是資本市場的一個驅動者，要求CFO站在前臺。但是有一些并沒有在海外上市的公司，他們的CFO仍然不是核心領導團隊的成員，這有中國的文化背景原因。很多民營企業已經認識到了這一點，民營企業CFO占據非常核心的位置。最大的區別還是在于對自己職能地位有更清楚的認識，就像我們一直在強調：你是一個核算性的財務官還是戰略性的財務官。
　　《中國企業家》：今年年初，普華永道也對亞洲的CFO提出批評，認為他們應該發揮更大的作用，在你看來癥結在哪？
　　Stephen Lukens：在歐美國家，財政部長是一個非常重要的角色，國家首相下面就是財政部部長，在公司里面就體現在CEO下面就是CFO。英國的公司從一開始就是公眾公司，就需要對公眾負責，有一個所謂的信托責任，所以說它的財務總監天生就是很強勢的。中國不一樣，總裁下面有很多副總裁管理業務，財務只是一個補充的部分。
　　

　　“機敏”的CFO
　　為什么創新，為什么現在進行創新？
　　行業領先的企業都明白，增長、獨特的競爭優勢、收入和更好的業績是企業成功、實現更高的利潤以及占有市場份額的關鍵。增長的實質是改變，而改變無時無刻不在進行。創新無疑是企業在競爭中獨樹一幟最好的推動力，這是其他任何傳統的企業增長方式所無法企及的。創新就是發明和采用與過去和其他企業不同的新的產品、商業模式、運營策略或戰略。創新不是普通的改變，它是創造歷史的改變。
　　一家工業燃氣和化工行業全球供應商的CFO如此表示，“在過去的十年里，信息、產品和服務的自由流動使得企業越來越難以持久擁有競爭優勢。企業需要快速敏捷地發現商機并作出響應�！�
　　企業的其他發展戰略通常無法實現創新所產生的種種優勢。收購往往會破壞價值。自然的增長很少能使企業獨樹一幟。不斷地開源節流是必要措施，但依然無法實現創新所推動的那種增長。
　　真正做到推動創新并非易事。當今世界，改變通常是不請自來，不管企業愿意還是不愿意。信息、產品和服務的自由流動促使改變的發生，而當改變來臨時，往往是一種“順我者昌，逆我者亡”的架勢。為了保持競爭優勢以及追上領頭羊而采取的措施往往能產生意想不到的創新動力。然而，總有人領先，有人落后，還有人徹底退出。只有堅持創新、敢于創新的企業才能牢牢占據領先位置。
　　
　　CFO與CEO的新關系
　　IBM最近調查了765位CEO，通過分析得出推動創新和增長的三個首要前提，它們是：
　　•商業模式創新為要：
　　創新必須徹底普遍，必須影響到商業模式和核心運營方式。外圍或表面的變化遠遠不夠。
　　•協作不可或缺：
　　從探索新的協同方式和客戶解決方案，到利用規模經濟和共享服務的優勢，增長和創新無一例外地得益于協作。而且事實證明，協作一般都離不開整合。
　　•創新必須自上而下進行：
　　雖然創新并無等級之分，但卻講求步調一致。我們認為創新只有在高級管理層的支持、鼓勵和推動下，才能取得最佳效果。
　　這些前提為CFO帶來新機遇的同時，也賦予了新的使命。為了配合CEO的創新規劃，機敏的CFO應該主動成為改變和創新的積極支持者。具體而言，機敏的CFO應采取以下行動：以深入的見解引導創新，為此，CFO要使企業以新的方式看待自身的信息資產；清除創新障礙，以便企業能夠以新的方式進行協作和整合；營造創新氛圍，即需要消除抑制創新的因素，在組織結構上為創新的形成和發展打好基礎。
　　此處提供的信息旨在指導CFO擔負起領導者的角色，帶領企業取得新的突破、實現前所未有的競爭優勢。文中所介紹的實踐行動應當作為CFO前進方向的指導方針，幫助其在企業中推動、宣傳和支持創新。
　　