何享健：資本解放美的

來源：時間：2008-03-10 17:33:38

　　他并不否認將“再次進入投資領域。2004年放棄的，現(xiàn)在可能會撿起來。因為金融環(huán)境成熟了。德隆當年失敗了，很大程度上和金融環(huán)境的低迷有關，而美的現(xiàn)在去做，也許是天時地利人和。”
　　重組動作已經(jīng)在資本市場展開。2007年4月，美的電器將所持有的易方達基金管理有限公司25％的股權(quán)以16500萬元的價格轉(zhuǎn)讓給盈峰集團，相比易方達公司2006年12月31日的凈資產(chǎn)僅僅溢價了72.18％。對于此次轉(zhuǎn)讓，美的電器表示，上述交易的股權(quán)轉(zhuǎn)讓收益將給公司當期的經(jīng)營成果和財務狀況帶來積極影響。公司將集中資源于發(fā)展空調(diào)、壓縮機及冰洗等優(yōu)勢和核心業(yè)務上，進一步提升公司核心業(yè)務的競爭優(yōu)勢。
　　而盈峰集團的實際控制人正是何劍鋒，何享健的獨子。盈峰集團成立于2002年4月19日，該公司注冊資本為2.9億元。
　　但美的控股注定不會是聯(lián)想控股的模式。何享健對此已經(jīng)考慮了很久，他說：“我和柳傳志是不同的，柳傳志的聯(lián)想控股公司實際是投資公司，他還是做業(yè)務的，他的業(yè)務就是投資。而將來美的的控股公司，實際上就是一個母公司，家族就是一個股東，不是經(jīng)營者，也不是企業(yè)家。就是這個概念。”
　　

　　內(nèi)部企業(yè)家
　　
　　“何老板的一個特性就是他不會去估計人家賺多少錢，他自己算過今年我自己賺多少，下面的賺多少他不管，你該賺的去賺。”一位熟悉何享健風格的業(yè)內(nèi)人士稱。在中國家電業(yè)內(nèi)，何享健被看作是最瀟灑的企業(yè)家。他甚至從不用手機，也沒有手機。“很多事，他們不用請示我。我要找人，幾分鐘就能找到。每天我一下班就回家，一步都不再離開，晚上從來不干活。”何享健笑說。在業(yè)界，他對高爾夫的鐘愛很是出名，除了周六、日要打球，周一至周五也總有一兩天在綠茵場上度過。而同在順德，同為家族企業(yè)的格蘭仕，兩位創(chuàng)始人老板據(jù)說現(xiàn)在每天工作還超過10個小時。
　　讓別人替自己操心正是何享健最讓同行艷羨的地方。美的經(jīng)理人對企業(yè)未來3至5年的危機感顯而易見，他們中一些人的憂慮感甚至更強于企業(yè)真正的老板。“辦企業(yè)靠的是人才，在行業(yè)里我認為我的經(jīng)理人是最優(yōu)秀的。在企業(yè)里，我什么都不想干，不想管。我也告訴我的部下，不要整天想自己怎么把所有的事情做好，而是要想如何把事情讓別人去干，找誰干，怎樣為別人創(chuàng)造一個環(huán)境，你要做的是掌控住這個體系。”何享健笑言。
　　不過在十年前，何享健絕沒有這樣瀟灑。1997年，何享健是美的家用電器公司總經(jīng)理，當時所有部門都向何享健一人匯報，他每天有看不完的文件，簽不完的字。而更為嚴重的是，當時的家電市場每年都在以30%－50%的速度成長，而美的過于集權(quán)的運作方式無法讓每個產(chǎn)品跟上市場的發(fā)展、釋放100%的能量。1996年，美的空調(diào)已經(jīng)從行業(yè)前三跌落至第七名，1997年美的的經(jīng)營性利潤僅僅來自一些投資收益，市場上甚至有了科龍收購美的的傳聞。
　　此后，何享健提出“拆散火車頭，打造聯(lián)合艦隊”，相繼成立以空調(diào)、電扇、電飯煲等產(chǎn)品為核心的事業(yè)部。何享健對事業(yè)部總經(jīng)理的放權(quán)之大讓人瞠目，他們不僅擁有所負責產(chǎn)品的研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)的全部權(quán)力，而且擁有一部分財權(quán)。比如，在產(chǎn)能擴張方面，一個總經(jīng)理可以擁有幾千萬元的投資審批權(quán)。起初一些經(jīng)理人覺得數(shù)目過大，經(jīng)常去找何享健請示，何享健回答說，這在你的權(quán)限范圍內(nèi)，你自己決定吧。何享健不僅自己如此，他要求事業(yè)部經(jīng)理、二級平臺的總裁同樣要有解放自己的意識。在制冷集團，家用空調(diào)、中央空調(diào)、冰箱、洗衣機的事業(yè)部經(jīng)理很少去找方洪波簽字，每年需要他們直接審批的項目也逐漸從過去的200項減少到幾十項。
　　一位非常熟悉美的內(nèi)部運作的同業(yè)人士指出，何享健的本事在于“能把職業(yè)經(jīng)理人放得很遠，又能收得很緊”。經(jīng)理人在享受充分授權(quán)的同時，也接受著嚴峻的業(yè)績考驗。長久以來，何享健十分認可一些跨國企業(yè)的做法，經(jīng)營單位兩個季度未完成指標尚可原諒，第三個季度還沒完成，經(jīng)理人就要下課。在美的，每個人證明自己的時間很短，基層的業(yè)務員一般只有3至6個月，事業(yè)部總經(jīng)理也是一年一聘。美的人習慣于接受這樣一種文化，業(yè)績指標達不到，即刻換人，如果達到了，上至經(jīng)理人下到一個普通的銷售員所獲得的獎金激勵也是行業(yè)內(nèi)最為可觀的，甚至有知情人士用“多得嚇人”來形容。
　　“美的的經(jīng)理人在行業(yè)里是最威風的，它們二級集團的總裁身價至少在千萬量級以上，事業(yè)部層面的則不低于百萬級。他們活得更像老板一樣，而不是在給別人打工。”一位與美的內(nèi)部人士接觸頗多的原格蘭仕副總裁說道。40歲的方洪波、49歲的張河川（美的日用家電集團總裁）、周正芳（電扇事業(yè)部總經(jīng)理）、黃健（生活電器有限公司總經(jīng)理）、李東來（家用空調(diào)事業(yè)部總經(jīng)理）等等，他們在美的有著共同的經(jīng)歷，20多歲加入美的，30歲上下?lián)V事業(yè)部，麾下產(chǎn)品每年創(chuàng)造著數(shù)十億、上百億的營收。
　　但何享健也意識到，純粹的獎金激勵過于注重短期績效，導致了部分經(jīng)理人為了眼前目標而犧牲企業(yè)長期發(fā)展的后勁。股權(quán)分置改革后，他決定進一步打造美的的“金手銬”。
　　在引入高盛的同時，美的電器公布了醞釀已久的股權(quán)激勵草案，授予高管5000萬份股票期權(quán)，占總股本的7.93%，行權(quán)價格僅為10.80元。該方案行權(quán)條件和方法規(guī)定：如果美的電器2006年凈利潤同比增長不小于15%，而且加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率不小于12%，則授權(quán)日第二年，即2008年初行權(quán)20%，授權(quán)日第三年行權(quán)40%，第四年行權(quán)40% 。股權(quán)激勵的對象完全是職業(yè)經(jīng)理人，并不包括何氏家族成員。這被認為A股市場有史以來最慷慨的高管激勵方案。
　　美的電器期權(quán)方案的推出對于美的集團的二級平臺和事業(yè)部很有示范意義。持有期權(quán)最多的是方洪波，擁有600萬份，此外美的電器下4個事業(yè)部正副總經(jīng)理、財務總監(jiān)等18個人也是此次期權(quán)激勵的對象。“期權(quán)激勵是一件非常好的事，通過新的機制讓經(jīng)理人把做企業(yè)和做事業(yè)統(tǒng)一起來，去除經(jīng)理人心中可能存在的注重短期利益的心態(tài)，從更長遠的視角出發(fā)去規(guī)劃自己的工作。” 美的制冷家電集團家用空調(diào)事業(yè)部總經(jīng)理李東來說。
　　而何享健的新計劃是在美的集團內(nèi)將職業(yè)經(jīng)理人分為內(nèi)部企業(yè)家、職業(yè)經(jīng)營管理者、專業(yè)經(jīng)營管理者三部分。通過引入職業(yè)經(jīng)理人管理平衡記分卡，以及系統(tǒng)的培訓和激勵，打造一個職業(yè)經(jīng)理人梯隊。
　　如今，何享健只是每天看看各個事業(yè)部的財務報表、每周一召集高管開個早茶會，隔段時間帶著一批高管“走市場”。他甚至希望自己的角色能更加瀟灑，只做大股東，甚至可以不進入董事會，進一步實現(xiàn)股東、董事會、經(jīng)營者三權(quán)分立。“我希望美的能像歐美的大企業(yè)那樣，經(jīng)營上即使沒有大股東的參與，企業(yè)也能健康運作。到一定時候，我連董事會都可以不參加，讓董事會、經(jīng)營層全部實現(xiàn)職業(yè)化運作。”何享健說。
　　這樣的安排或許也能讓美的接班人的問題不再成為一個問題。早在四五年前，業(yè)界就對誰接何享健班的問題有過頗多猜測，有人擔心，如果何享健之子何劍鋒子承父業(yè)、代替何享健入主美的，他很難像其父親那樣成為一群強勢經(jīng)理人的精神領袖，美的很可能會遭遇大動蕩。而據(jù)了解內(nèi)情的業(yè)內(nèi)人士稱，何劍峰更樂于經(jīng)營房地產(chǎn)、金融投資，而不太愿意像父親一樣投身到家族生意中。“何老板肯定是要選一個自己信得過的，如果說他兒子不干，他選擇接班人應該是一個比較漫長的階段。今天看你行不行，明天再比來比去。說不定再有五年到八年才考慮接班人也不知道。”
　　