中國企業和諧成長路徑選擇之二：速度ＶＳ健康

來源：時間：2008-02-02 14:08:02

　　論壇主持：宋立新《英才》雜志主編
　　論壇嘉賓：牛根生蒙牛集團董事長第一屆中國成長企業百強冠軍
　　張占海小肥羊餐飲連鎖公司總經理第二屆中國成長企業百強冠軍
　　張立鳴新疆天地集團總經理第三屆中國成長企業百強冠軍
　　嚴介和太平洋建設集團董事局主席
　　郎咸平香港中文大學教授
　　
　　宋立新：和諧是一個均衡的過程，均衡是一個取舍的過程，取舍的原則會決定帶來什么樣的后果。一個企業家肯定是既要速度又要健康。那么在什么樣情況下速度和健康會發生矛盾？
　　
　　牛根生：速度和健康實際上是相輔相成的，誰也離不開誰。有健康無速度，可能一段時間還可以維持，那么再過一段時間就不一定了。比如賽車場上賽車的速度如果低于200邁，肯定有問題，再比如美國200年的歷史比中國5000年快多了，安全性健康性有問題嗎？我倒不覺得。人、企業、國家，如果其本身的基因能夠使他快，特定環境中各種要素組合能夠使他快，一旦慢下來以后，我倒覺得有問題了。
　　
　　郎咸平：回答這個問題，我提出幾個數據，大家參考一下。香港新世界集團的規模應該是某個國內上市地產公司的大概百來倍之多，那它的資本負債比率是多少呢？只有20%，而我們國內公司是100%到300%。他的現金比例是多少？大概是總資產的5%到15%。
　　這意味著什么呢？新世界集團可以說是亞洲最大公司之一，它的財務狀況非常健康。在賺錢的時候，在經濟好的時候，能賺大錢，可能不是一個了不起的創舉，能夠在碰到經濟危機的時候不倒臺，我相信這才能充分展現出企業家的睿智。
　　根據我對一些公司的調研，我有種強烈的感覺，就是這些百年老店走到現在靠的是長期的積累，在積累的過程中并不忘記保持穩定的財務狀況。這些公司很多都進行過多元化，但他們在進行多元化的時候非常注意風險控制，收購的結果是使公司的風險變得更小，保持業務的互補性。所以今天講到速度，講到健康，事實上這是一個很好的風險管理課題。
　　
　　嚴介和：做了20年企業，也是做了20年的掌門人，從一介書生到不知天高地厚的廠長，辛苦了20年思索了20年，也創造了20年。談到速度和健康的關系，我認為沒有健康的速度是最危險的速度，沒有速度的健康也是頹廢的健康。
　　企業的產業非常重要，選擇速度還是選擇健康要看是什么產業，產業質量決定企業未來。我們說改革開放以來，企業靠的是什么？靠的是管理。今天的企業靠的是什么？靠的是經營。未來的企業靠的是什么？靠的是產業。那么，這個產業匹配還要看你這個企業現在內在的質量，你是一流的還是二流三流的？一流企業做文化，二流企業做品牌，三流企業做項目做產品，這個都要區分開來。
　　那么，企業成長既要選擇速度又要選擇健康，速度還是那么快，健康也要萬無一失。如果你防范危機的意識不夠高，我看那就把速度放緩一點，保持健康，同樣你這個企業如果防范能力偏差，那就把速度停下來，選擇健康。因為選擇了健康就選擇了生存，如果這時候不選擇健康，你還選擇速度，那就等于選擇了死亡。
　　
　　張立鳴：今天這么多前輩都說了，速度與健康都是相輔相成的，我個人的理念是企業越大的時候越要健康，因為企業大的時候風險肯定會更大。
　　
　　張占海：我認為企業的成長模式有兩種，第一種是由強到大，第二種是先做大再做強。小肥羊公司應該是采用第二種模式，先做大再做強。小肥羊最初的發展速度確實很快，我們當年獲得百強冠軍時增長速度是1519.93%。那么在發展的過程當中，我們將發展速度限制在可控的范圍內，現在則是放緩了發展速度，在做好國內市場的同時，重點在開拓國際的市場。我想在掌握好速度的同時，保證企業的健康尤為重要。
　　
　　宋立新：剛才張總提出一個很有意思的話題，企業發展有兩種模式，一個是先做強再做大，一種是可以先做大再做強，我不知道郎教授對這樣的觀點怎么看？
　　
　　郎咸平：可以這樣講，我拿一個公司的案例來回答這個問題。你說有沒有企業是先做大再做強？有，青島啤酒就是這樣的。青島啤酒1993年上市，籌資大概15到16億，然后開始迅速做大，到處收購啤酒廠，從1993年到2001年大概收購了四十七八家啤酒廠，做得非常大。但是市場回報率迅速下降，股價由上市時8塊錢跌到2001年的1塊錢。當然這個做大是一個特例，是迅速做大。
　　2001年由于公司事故，新任執行官上臺，他的思維剛好顛倒過來，他認為先做強再做大。他的工作是將嚴格控制成本作為企業發展的導向。成本降低了多少錢呢？這個費用以及運送費用，一年大概可以節省4877萬元。這種節省下來的錢你要賣多少啤酒才賣得出來？青啤的股價從一塊左右又躍升到19塊。
　　但是這種模式是不是能夠仿效呢？先做大，然后做一些調整，調整之后再讓企業做強？當然我們有成功的案例，但是我請各位思考一個問題，如果在做大過程中企業的體制是不健康的，那么在90年代還有比較大的生存空間，但是到2005年以后，這種生存機會會大幅減少。
　　我現在一再提到風險管理是非常重要的，在不同階段風險也是不同的，千萬不要把過去的經驗復制到未來。1990年的國際競爭、企業競爭沒有如此惡化，所以允許你犯一些錯誤，并不一定說做大一定會犯錯誤。但是到2000年之后我個人是比較擔心的，假如說企業真的想做大的話，你能一往無前嗎?
　　以我的觀點而言，你必須有一個剎車劑，在風險可控制的范圍內可以做，如果快速做大但不注重風險管理，通常來講是比較危險的。
　　
　　宋立新：覺得精彩的話可以多鼓掌。下面我們請牛總用實際的案例談一下，他對這兩個模式怎么看，因為大家都知道蒙牛當初的魔鬼協定，很多人還會為牛總捏一把汗，因為股權在市場環境不好的情況下，也會出現很危險的情況，我不知道當初是怎么考慮的這個模式。
　　
　　牛根生：摩根斯坦利進來的時候，我們蒙牛的發展速度照《當代經理人》的統計數字是1947%，而摩根斯坦利要求蒙牛的是50%，大家可以計算一下，1947減去50是多少？這對我們團隊來說不是個事兒，如果真的按照他們要求的數字那就壞了。實際上蒙牛到摩根進來的時候，平均發展速度是365%，要求我們50%，我們大家都非常高興，有的可能在被窩里偷笑，說摩根傻不傻，要求我們撇開發展360%，他就要了50%。
　　財務投資進來以后，要求企業有一個在投資期里的安全性，投資方害怕你大起大落，尤其害怕你大落。大家一定記住，這一點上次我還跟郎教授交流過，財務投資是跟咱們結婚一樣，結婚之前談的最多的是離婚時的協議，因為投資方只跟你過五年，或者只跟你過六年，過的時間長短是由你的上市時間決定的。
　　你上市得越早，離婚也就越早，因為上市一年以后投資方就套現撤出了。實際上摩根是拿到500%的收益，但是蒙牛拿到5000%的收益。
　　
　　宋立新：牛總的故事已經告訴我們，實際上他在做這個決定的時候，還是充分考慮了風險，他還是走了很穩健的一條路。那么嚴總也是2005年的焦點人物，請嚴總給大家講講這個問題。
　　
　　嚴介和：我對企業的情況是實話實說，我還是發自內心地認為企業應該先做總量再做質量，先做加法再做減法。理性地說，讓企業先做總量，總量是前提，包括我們的中華人民共和國現在是經濟大國，但是不是經濟強國，人均就不行，但是沒有總量哪來的人均呢？沒有大哪來的強呢？
　　就說我們能不能先把總量做起來，這就是郎教授剛才解釋的那個問題，先做大，然后做精，最后做強，強就涵蓋了大與精的問題。小還談什么強呢？應該先做大再做精，最終做強，我覺得應該是這樣。
　　
　　宋立新：冠軍的品牌當然是一把雙刃劍，既可以加油，也會帶來一些束縛。因為有了品牌可能會受到更多的關注，那么同時呢，這個企業的自律行為也要更強。還有一個問題，就是問我們這位年輕的少帥，你們是新一屆的冠軍，你們覺得在未來一年里，要如何規避風險？
　　
　　張立鳴：我們新疆天地集團是上一屆的冠軍，發展速度是很快的，但是從去年得獎以后，我們董事長下了這么一個命令，要求企業一定要做得完善。當然并不是說沒有做得完善的時候，企業什么都不發展了。我們還在飛快地跑，跟以前不同的是，如果覺得前面路況不是很好的時候會停一下，看清楚了再前進。
　　