扁平世界里的競爭優勢

來源：時間：2008-01-23 09:06:45

　　組織更靈敏，員工更有責任感、以及成本更低，這是全球扁平化帶來的主要的好處
　　
　　扁平化的好處在過去幾年中已經很明顯了。除了降低成本，扁平化還加快了決策速度，改善了向上向下的層級溝通，增加了員工的責任感和士氣。但是直到最近，也很少有公司愿意接受在全球的環境中進行扁平化的挑戰：他們認為成本將大于好處。事實上，雖然執行存在一定困難，但是全球扁平化帶來的好處將比國內扁平化更大。
　　大多數情況下，扁平化是在諸如銀行和電信公司這類集權的大型國內公司內實行的。全球公司因為擁有眾多業務而面臨一系列挑戰：公司因機遇而擴張，但是不一定需要建立最優的組織結構。市場速度的重要性勝過組織有效性。
　　

　　在全球性公司，組織復雜性、無效率和冗余這些問題比在國內公司里更容易被忽視也更難去對付。全球公司的整體規模和大小給執行帶來了很高的壁壘，建議的解決方案也經常要跨越地區去執行。但是這些困難仍然是可以克服的。那些執行扁平化的公司將攤平公司的金字塔結構，分解全球公司中常見的結締組織。扁平化是一個透視鏡，透過它可以檢查以及糾正很多問題。如果公司不采用扁平化，它將不能解決很多全球運營帶來的棘手的組織問題。
　　
　　重新審視全球運營
　　
　　在最近的全球和全歐洲的扁平化項目中，波士頓咨詢公司發現扁平化不僅可以揭示過多報告層級以及低權力跨度的問題，也可以揭示其它關鍵的組織弊病。
　　想想多數公司是如何全球擴張的。他們把一名企業管理者送到海外去進行離岸運營或開展新的業務。這個管理者更像是一名創立者，而不是一名經理。這名管理者可能對完成財務指標和爭取市場份額更感興趣，因為這些指標可能更容易被母公司察覺，而不是設立一個優化的組織架構。爭取市場地位而不是業務合理性會反映在組織的設計上。
　　另外，一個公司可能會收購當地市場的小競爭者，使其業務整合入一個現存的區域組織內。區域的總管在其組織邊界內尋求提高，而不去考慮跨區域的機會——例如，整合跨區域財務運作的機會。
　　在任何一個例子里，組織都不能達到應有的效率。控制跨度可能太低了，僅僅因為許多國外分支點可能不夠規模。但這只是基礎組織設計中許多潛在問題中的一個。運營是按照職能來組織，還是按照區域？即使區域結構能夠維持，是否可以整合如財務、人力資源、信息技術或者操作等，把它們一起歸入共享服務中心呢？在中心和區域內，是否存在重復的活動呢？
　　公司可以不用扁平化就能令人信服地解決這些問題。事實是，大多數管理者并沒有為他們是否需要分解區域結構及建立職能導向的全球運營體系，或者進行其它組織變革這些問題而失眠。但是他們確實擔心他們的成本和市場反應是否具有競爭力。這就是他們開始思考扁平化組織金字塔的時候了。我們一直相信成本降低是扁平化帶來的第二大好處，因為靈敏，員工的責任感，以及速度才是主要的好處。BCG最近在全球扁平化方面的工作使我們更加深信這個的觀點。
　　
　　扁平化發現新的機遇
　　
　　扁平化基于一個假設和已證的方法。假設是：一個更加簡潔的公司結構可以有助于更清晰高效的決策。當一個經理有一大群直接報告者需要監管時，他們就會被迫停止去管一些雞毛蒜皮的事，而更加關注溝通目標和管理異議。就像大拇指原則一樣，經理們應該監管最少八個直接報告人，雖然這個數字可能會根據工作的復雜度不同而有所變化。我們已經發現當全球公司都接受了這個假設并且加以運用練習時，他們取得的成果遠遠超出了他們的預期。
　　正因為有了扁平化，全球公司才能用根本的新方法來看待組織設計原則。最近，有一家消費品公司進行了扁平化操作，它必須重新去審視其基于區域、國家的組織模型。為了使層級減半，這家公司使用了創建全球職能組織的方法，創立了市場、供應鏈操作和公司支持職能如信息技術方面的職能組織。
　　全球扁平化能迫使公司從直接和實事求是的角度來發現組織的問題。管理者原本不可侵犯的利益被暴露并犧牲了。例如，如果頂級的目標是扁平化，那么就很難隱瞞區域和公司層面的冗余問題了。同時，也更容易發展和執行全球方案，例如全球品牌，因為在一個扁平化組織內的管理者只有時間去關注關鍵和戰略的問題。
　　作為全球扁平化的一部分，一個大型工業集團最近從香港的生產基地搬到了內地，以減少管理層富余以及更好地利用專業知識。扁平化幫助另一家公司用一種新的方法來檢查其在歐洲的工廠和分銷中心。這些中心都是原本自行發展起來的，后來被公司收購了。它們都有不同的結構，但都有過多的層級。通過運用扁平化的最佳實踐，這個公司發現了一個更加通用和有效的操作模型，每年節省了將近200萬美元。
　　作為一個管理工具，扁平化同樣也使組織內的管理者對公司的再造更有控制權。運用一個直接流程，高級管理者首先在指導原則上達成共識，然后縮減他們之下的層級。每一層的經理都負責扁平化后其下的層級。在這個過程中，管理職位通常被取消或者向上移動，有時候也向金字塔下移動，然后層級消失。當一個全球公司通過扁平化來解決組織問題時，這個過程就變得有趣且振奮人心了。管理者在為其公司變得更有競爭力而立足未來這個過程中共同承擔責任。當他們領導一項基本的業務轉型時，他們被賦予了解決許多隱藏組織問題的權力，而這些問題如果沒有扁平化的要求，就很難去解決。雖然這個要求可能來自于上層管理者，但是在公司中層的人，也就是那些能做出或破壞管理方案的人，才是掌舵的人。
　　這個情況和國內的扁平化不同，這里來自于業務轉型的變化更加溫和，更多好處來自于扁平化本身，而不是組織的重新調整。在一個全球扁平化中，成本節省是組織收益的最后一項。
　　
　　邁出第一步
　　
　　國內的扁平化是一件難事。全球的扁平化因為以上提及的原因而更加困難。在全球環境中，這些困難包括文化、法律和技術壁壘。例如，歐洲對于公司在收集員工信息和裁員靈活度方面有很嚴格的法律限制。在裁員中，必須要考慮工會的意見，即員工的組織，它們在扁平化中也有重要的作用。提前計劃、溝通和透明度是在歐洲實行扁平化的關鍵。在亞洲和南美，公司的網點可能沒有足夠先進的人力資源系統，可以方便分析和診斷。但是這些挑戰只是前進路上的顛簸，而不是攔路虎。在一個按照區域來扁平化的公司，一個區域的最佳實踐被作為接下去區域參考的例證。這樣的執行創造了一種國內項目不可能取得的內部動力。
　　當公司全球化它們的運營時，它們也應該同樣思考是否這些運營需要最優化。扁平化是幫助公司全球組織的一種工具，它跨越了時間分區和國家界限，它有著非常驚人的效果。
　　（作者Daniel Friedman系波士頓咨詢公司洛杉磯辦公室的副總裁兼董事。Chuck Scullion系公司達拉斯辦公室的副總裁兼董事。Jeff Hill系公司洛杉磯辦公室的董事經理）
　　