在這個多變的、互聯網的、全球的、融合的時代,對創業者們來說,有哪些不確定性,如何準確判斷和突破?現在是不是創業最合適的時機?究竟以什么樣的方式出發或者再出發?需要怎樣的精神才能找到自己的方舟?
主持人:
楊超 當代經理人執行發行人
論壇嘉賓:
胡景巖 商務部服務貿易司司長
葉鶯 伊士曼柯達公司全球副總裁
曾和平 廣東格蘭仕集團發言人兼副總裁
夏保羅 世界貿易合作總商會會長、遠東控股集團有限公司獨立董事
宋文明 2006年“贏在中國”冠軍、安徽易德人力資源管理公司總經理
是創業的最佳時機嗎?
楊超:“兩稅”都要“合一”了,世界也變“平”了,你中有我、我中有你的大融合時代到來了。我們會迎來怎樣的新浪潮?在這樣變化的環境里,關注創業的朋友最關心的是:現在是最適合創業的時機嗎?
關于這個問題,有這樣的兩種聲音。一種是說,中國已經成為全球最大的市場,成為新興國家的領跑者。現在提得最多的是一個詞“中國機遇”,有西方人說,21世紀是屬于中國的。現在是最佳的創業時機,從每天去工商局登記注冊公司名稱的排隊情況就可以說明;也有人說現在不是最好的時機,隨著市場的逐漸成熟,在中國越來越多的市場和資源向行業領先者傾斜,留給后來者的機會越來越少,創業的最佳時機已過。
近兩年電視選秀節目熱。超級女聲把我們帶入到了一個全民唱歌的時代,好像中國人一下子激活了沉睡了幾千年的音樂細胞一樣;中央電視臺的贏在中國電視選秀節目,全世界很少有哪個國家像我們國家的2006和2007那樣鼓吹創業,似乎又激發了中國人的創業情懷;而眼下股市的火爆,正欲將我們帶入到全民炒股的時代。我發現這三者有一個共同的特點,就是個體越來越成為社會的主角。
這似乎提前印證了《世界是平的The World is Flat》的作者托馬斯·弗雷曼Thomas L. Friedman的預言:在全球化3.0的時代,個人將與全球競爭,成為了不爭的事實。也就是說,在過去的工業革命中,公司是商業的主體。而進入數字經濟時代,由于技術的發展,個人被解放出來,個人在商業中成了主導,由于沒有了空間和時間的限制,個人可以直接與客戶進行接洽。在這樣的數字時代,對于創業的個人而言,阿基米德的名言“給我一個支點,我就能撬動整個地球”不再只是一個物理學家的大膽夢想。
葉鶯:對于伊士曼柯達公司這樣的一個老店來說,今天我們所面臨的是一個重新再出發、再起步的創業過程。俗話說,創業難,守業更難。過去四年柯達公司的轉型過程,讓我對這句話有了更加深刻的理解。守業難的原因在于你要不斷地變,因為這個世界是永遠在變的。
如果你完全沒有基礎,是一張白色的畫布,那么你可以在上面畫出真正屬于你自己的風格,可以使用你自己喜歡的色彩。可是當你的畫布上面,已經有了一個大家都已然認知了的畫面,面對市場的競爭、科技的變革以及客戶需要的變化,你要不斷尋找不同的色彩、不同的風格,同時一定得畫出一幅能夠讓大家都贊嘆、認同、繼續追隨的畫面。這的確是一件很困難的事情。
在過去的四年中,柯達一直在說:我們要轉型,我們要重生,可真正的轉型執行也不過兩年的時間。而在這兩年的時間里面,不僅是“血流成河”—大量裁員和關廠,不僅是如何去找錢,更為困難的是怎樣重新定位自己,清晰地確定自己的新位置。這個時候需要你忘掉而不能夠留戀于過去的輝煌,甚至要否定輝煌。
此時此刻是所有有雄心大志的企業家創業的最好時機。中國經濟已經為我們搭建了一個非常堅固、成熟的舞臺,而這個時候在很多的行業,幾乎還是在剛剛起步的階段。如果你有信念,有激情,有夢想,這是一個最好的舞臺。
曾和平:格蘭仕僅僅走過了29年的歷史,和柯達比起來只是一個小弟弟。格蘭仕在創業過程中經歷了三個階段。第一是開始創業的階段,1978年,七八個人靠貿易方式為港商企業和國有外貿專業公司從事紡織品的加工業務。第二個階段是1992年抓住了世界產業結構調整的機會,拋棄紡織業轉戰家電行業,并且專注于微波爐,連續九年微波爐產銷量世界第一。第三個階段是從2004年開始,進入了一個新的環境:首先是國家出口退稅率從17%調整到了13%,接著就是原材料價格的飆升,鋼材的價格上漲了60%,銅的價格去年從3.2萬飆升到9.3萬/噸,還有就是國際上貿易保護主義的盛行,以及人民幣升值帶來的壓力。
格蘭仕65~70%都是靠出口來支撐的,上面四個方面環境的變化帶來新的挑戰。2004年9月份出口業務虧損。我記得1840年紐約西部鐵路發生了一場車禍,造成了一人死亡,17個人受傷的悲劇,這場車禍并不是最慘烈的車禍,但是是最有意義的,因為從這次車禍開始輿論界開始討論經營鐵路資本家的無能,并且要求有才能的人來經營這家公司,并且在州議會的提議下開始了公司制的改造。
這次虧損也讓格蘭仕反思。事實上這是企業10多年來高速、粗放型的發展,在宏觀經濟惡化環境下的爆發。所以如果不對組織結構、企業治理模式進行一次革命性的變革,任何經營創新和營銷創新都是一句空話。建立現代企業制度不僅是國有企業改革的方向,也是民營企業躲不過的問題。
過去格蘭仕盛行的是一種集團式經營、工廠化管理,強調的是中央高度集權制,這樣的管理模式在企業創業初期非常有效,但隨著企業經營品種的不斷增多,出現了高層天天忙于管理事務,中層成本意識淡薄,辦事效率低下的狀況。如今格蘭仕建立了母子公司為紐帶的架構,并且成立財務中心、運營中心和審計檢查中心,實施對整個集團的服務協調和戰略管控,充分實現了決策權和監督權的有效配制。伴隨著的是整個績效評估體制的改變。
通過變革,2006年的銷售額比2005年增加了10.32%,凈利潤增加了27.9%,創造了格蘭仕29年來歷史的新高,完全是組織變革,制度創新的功勞。
夏保羅:我這一生創業12次,10次成功,兩次失敗,所以酸甜苦辣都有。結合我的經驗,現在是最適合創業的。首先,創業是根據商機,中國有全世界最多的商機;其次創業最缺的是錢,而現在中國VC、PE手里的錢多的是。
有了商機和錢,第一點要有成功的商業模式。什么是成功的商業模式?那就是讓參加游戲的全部都是贏家,員工、客戶、中間商、供應商都是贏家。第二點要打造一個贏的團隊。第三點是要會建立制度,如果不能建立好的制度,只能繁榮一代。第四點要不斷適應變化,政府的政策等天天在改變,所以你也要變化。
宋文明:現在有大量的資金在找項目,找人,找團隊,這在過去的中國是很少的,對我們的確是一個很罕見的創業良機。我的企業剛剛開始,這張白紙才畫下了第一筆。在尋找方向的時候,有兩家公司的商業模式對我很有啟發,一個是攜程,一個是。其實都是現代化的管理或科技的手段,對傳統行業或商業模式進行改造和提升。這個模式將是未來非常流行的,也非常適合年輕人創業。在中國也有非常大的優勢,因為傳統行業的市場非常巨大。我所涉足的人力資源行業,也沒有什么新鮮的,滿大街都是培訓、HR中介,我想如果和現代化的手段結合在一起就不同了。
胡景巖:在過去的20多年里,正因為我們創造了改革開放的大環境,不管是內資企業,還是外資企業都獲得了迅速成長。這個時代應該是我們創業最好的時機,大家應該珍惜。
而要創業,有一個理念非常重要。不管你是新設一個企業,或者進入到一個新的領域,創業一定要把眼光放長一點,放眼全球來思考問題,定位自己。麥當勞作為美國文化的一部分可以風靡全球,星巴克咖啡也可以喝遍全球,而全聚德烤鴨卻不行。我們很多的企業進入全球了以后,才發現在世界上還有更大的市場空間,可往往它們前期沒有定位在全球,各方面的策略安排都沒有做,起點和定位都比較低,再進入全球市場就很難了。
另外無論做任何產品,要保留你自己的特色,沒有創新,就不會有什么新的利潤點。但這個特色必須是全人類的,產品才能有更多的生命力,才能像沃爾瑪一樣從鄉村小店做到全球老大。
創業投資新方向
胡景巖:過去的20多年,中國企業的成功多數是抓住了國際產業轉移的機遇。從世界產業結構的角度再考察,現在更大的機遇在服務貿易。在全球經濟結構當中,服務業占全球經濟總量的60%以上,發達國家服務業更是占到了70%以上。
在國外很少看到全聚德等中國企業的身影,中國服務業企業進入國際市場的能力和水平還比較低。其實這中間正蘊含著大量的商機。中國企業到海外一年的投資總額大約是160億美元。是誰在為他們做服務呢?這些會計事務所、律師事務所、銀行等機構都幾家是中國企業?
葉鶯:創業有兩種渠道:第一個渠道是靠自己的本事和腦袋,用你最敏銳的嗅覺看到現在大家最需要的是什么;另一個是借船出海,做加盟和特許。還有一種是放眼世界,這樣的企業是可以走向世界的。
吃喝玩樂,都能衍生出大量的商機。比如在國外有很多飲食指南,中國就很少;比如酸梅湯等很多所謂的祖傳秘方等,能否發揚光大;比如中國的麻將能否像西方的橋牌一樣,成為更為廣泛的娛樂方式等等。
曾和平:中國經濟的發展有一個憂患,那就是一方面載人衛星已經飛上了太空,另一方面還有幾億的農民,要想辦法讓他們成為產業工人。這種巨大的反差決定了勞動密集型產業在中國在相當長的一段時間里,將是中國主要發展的方向。
我長期在家電業從事國際貿易,如果再創業的話,會去做知識性的第三產業投資。比如創辦一個研究所,打造標準的流程,建立嚴格的QC隊伍,然后與眾多的生產廠家結盟,打造一個QC品牌隊伍,做國際貿易的組織者。
夏保羅:第一點,遠東16年來從零開始,成長率驚人,靠的就是成功的商業模式,靠的是內部創業制度。而企業未來要實現更大的發展,靠的是“主業+基金”的模式。第二點,有句話說,講產品不如做業務,做生產不如做銷售,做業務不如做財務。產本運作成功之后,一定要結合資本的杠桿效應。
宋文明:我現在做的項目是一個典型的服務業項目—企業人力資源外包。這個行業和當年的物流行業類似,當時只有運輸企業以及倉儲企業,都是點狀的,不是鏈條狀的。我們現在的目標就是要建立一個完整人力資源供應鏈。
結束
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