雙軌制能走多遠？

來源：時間：2008-01-22 10:06:27

　　1984年，一個19歲的青年邁克爾·戴爾以1000美元創立了戴爾計算機公司，并以一種破天荒的神奇模式—直銷，一躍成為“世界頭號PC廠商”，也讓戴爾本人成為世界上最年輕的首富。然而，隨著惠普在2006年奪取了全球PC老大的桂冠，戴爾深深地意識到直銷已經進入了一個瓶頸，再不打破將會面臨更加窘困的局勢。
　　
　　十年前的分銷試水
　　
　　在外人眼里戴爾對直銷的執著是忠貞不渝的，然而，那只是因為戴爾直銷的“外衣”披得太久的緣故。其實，早在1990年戴爾就曾試水分銷，那時電腦零售業表現得十分景氣，成長率達20%。戴爾則在美國的CompUSA與Circuit City等全國性的連鎖超市銷售電腦已有四年了。但那時的戴爾卻開始疑惑是否該在零售市場繼續堅持下去，原因是戴爾在研究資料中驚奇的發現，雖然其在零售連鎖店的電腦銷售業績非常成功，但這部分卻完全沒有賺到錢，連競爭對手也是如此！
　　

　　面對如此情形，邁克爾·戴爾及其手下開始仔細研究，看看是不是可以從改變產品組合或是降低成本等方面著手，以提高獲利率。盡管如此，還是找不到利潤的核心。
　　最終戴爾決定退出零售專注于直銷。這一舉動的真正價值在于，將使所有的戴爾人把百分之百的精力完全集中在直銷模式上，只有專注才能做大做強。
　　一位了解戴爾的業界人士向記者表示：“戴爾同時涉足兩種銷售模式，加之分管并不嚴格，勢必要產生諸多的矛盾。”其產品部門的人員需要一心二用，同時肩負直銷和分銷兩種渠道；制造部門的人員也不確定究竟該為零售渠道特別生產，還是投入于直銷模式，因為兩者所需要的規格并不相同；業務代表也面臨顧客服務與支援上的許多沖突。
　　且不論戴爾是主動還是被動退出零售市場，這場分銷的嘗試顯然是失敗的。然而，有過一次失敗的經歷后，今天的戴爾為何又卷土重來繼續鋪設分銷之路？
　　
　　痛失“PC老大”的交椅
　　
　　從去年至今，戴爾的業績停滯不前，市場份額逐步下滑，已經連續5個季度的收益低于市場預期，整體銷售額止步于580億美元。2007年一季度，根據IDC的統計數據，惠普在全球PC市場的份額占據了19.1%，戴爾的份額降至15.2%。就在數月前，戴爾公司將“全球最大PC廠商”的交椅恥辱地被老對手惠普奪去，至今尚未扭轉。
　　戴爾的模式決定了只要客戶有需求，它便能最快、最準確地對客戶需求做出回應。然而，戴爾并不是哪里有客戶需要就到哪里去，市場定位的缺失是直接導致戴爾直銷業績下滑的問題所在。
　　戴爾一向重點關注企業級市場。在這里，戴爾的“直接模式”毫無疑問具有強大的優勢。其在美國德克薩斯州、田納西州、北卡羅萊納州，在巴西、愛爾蘭、馬來西亞和中國廈門的7家工廠，完全可以根據全球各地客戶的需求，進行大規模的定制化生產，然后直接送貨上門，省去了不必要的中間環節。與此同時，戴爾的傳統服務和遠程服務體系，也能隨時給企業客戶帶來一流的服務保障。在戴爾的2007年財報中，顯示其企業級客戶的銷售收入仍占到了整體收入的大部分。
　　然而，在北美、歐洲和日本等成熟國家市場，曾經有利于戴爾的市場情況正在發生變化。根據市場調查公司NPD Group的報告顯示，最近一兩年越來越多的PC需求增長大多來自于個人消費者。另一家市場調查公司IDC同樣認為，到2010年，消費者對筆記本電腦的需求可能將超過企業用戶。
　　這意味著全球主流市場的PC格局正在發生顛倒。當時IBM、惠普、戴爾等公司，對未來幾年的市場進行了不同的判斷。IBM認為未來PC市場是企業需求為主，分析人士認為這也是致使它賣掉PC業務的主要原因之一；而惠普則相信未來市場是消費者市場，同樣，這一戰略也是惠普收購康柏的主要考慮因素；戴爾當時的觀點則和IBM幾乎相差無幾，這也讓其在隨后的大型企業和中小型企業客戶市場中取得了不錯的成績，而對個人消費市場則有所忽略。
　　在隨后日益增長的個人消費市場，尤其是筆記本電腦市場，戴爾直銷模式的弊端逐步顯露出來。IT業內專家表示：“直銷模式講究產品統一的標準，以使其供應鏈能發揮最大效用，從而壓低采購和供應環節的成本，將最終產品的價格變得更便宜以贏得客戶。但在最為熱門的筆記本電腦領域，消費者一般更愿意親自在商店里見到實物來感受和體驗產品的性能及品質，但是戴爾的產品卻沒有在商店里銷售，這樣就使得戴爾失去了這部分個人用戶群。”
　　眼睜睜的看著對手把PC霸主的稱號奪走，戴爾公司當然不會罷休。邁克爾·戴爾在重新上任CEO后表示，未來將在個人消費市場加大投入，開辟新的渠道市場，開始謀求破局的辦法。
　　
　　給高速行駛的汽車換輪胎
　　
　　五月底，戴爾計劃在沃爾瑪銷售PC，這是繼1994年分銷失敗后的又一次重大轉變。戴爾公司表示，按照此前的計劃，戴爾將在美國、加拿大等國家的3000多家沃爾瑪超市，銷售兩款Dimension系列臺式電腦。目前，戴爾的發言人稱，客戶要求獲得更多的購買戴爾產品的渠道，戴爾也計劃在此基礎上展開銷售。但戴爾方面并未做出進一步的解釋，并表示，目前宣布的舉措僅僅是公司的第一步。
　　而在中國市場，讓我們感覺變化最大的就是戴爾的體驗中心在不斷涌現，繼在重慶、南京、天津開設體驗中心后，戴爾近日又在上海和杭州兩地同時設立新的體驗中心，至此在全國的體驗中心已經有五家。在廣闊的中國市場上來看，這些設立在一線城市的體驗中心雖然只有五家，但不禁讓人聯想到銷售模式中的一種分店連鎖銷售模式。對此戴爾公共部人員向《當代經理人》解釋說：“體驗中心只是戴爾用于產品展示，提高一些產品與顧客的見面率，能讓更多的用戶了解戴爾產品，在體驗中心不進行銷售，如果顧客想買還是要通過電話或網絡下定單的。”
　　只作為展示不進行銷售，豈不是成了活生生的廣告形象店？帶著疑惑記者撥通了戴爾中國消費者和中小企業部業務拓展總監胡瑋的電話進一步求證此事，“體驗中心確實讓戴爾的產品和顧客貼得更近，特別是經過體驗后很多顧客有購買的需求，為此顧客可以在體驗中心直接訂購，但不能現場提貨，因為店面沒有庫存”，胡瑋說。
　　目前，戴爾在全球已經開設了近200家體驗中心，戴爾官方強調，公司體驗中心的數量將會不斷增加。顯然，放棄“直銷崇拜”的戴爾并沒有放棄直銷理念，直銷情節仍在延續。只不過這種沒有庫存的店面更像是戴爾的掩飾手段：它給分銷功能披上了一層直銷的“外衣”。因為，體驗中心畢竟可現場下單，這表明不借助電話與互聯網，用戶在店面同樣能夠實現交易。與周圍聯想、華碩等對手的分銷店面相比，戴爾的體驗中心只是在送貨環節稍有遲緩。
　　雖然戴爾官方不愿意將體驗中心稱為“門店”，但這種做法至少傳達了戴爾公司變革商業模式的謹慎與不安。然而，我們仍然忍不住要問，戴爾直銷+分銷的雙軌道銷售是否能夠打破沖突和諧共存呢？對此，易觀國際IT分析師李指出：“直銷和分銷二者要實現長期共存，一定要在產品線上區分得很清楚。例如，戴爾認為家庭用戶適合分銷，就可以將家用產品在分銷上進行銷售，認為商用產品更適用直銷，那就把商用產品放在直銷上銷售，只有這樣才能避免渠道間的矛盾及客戶間的撞車。”同時，“戴爾有著一套從購買下訂單到生產再到配送的完整且成熟的專為直銷模式設計的供應鏈體系，而分銷是完全不同的，整個供應鏈體系需要重新搭建，然而如何建立起一套穩固的分銷系統也是二者并存的保障。”李強調。
　　這不由讓人想起了當年聯想在整合全球供應鏈時候的一個精彩絕倫的比喻：“給高速行駛的汽車換輪胎”，而今戴爾若急于走分銷之路，這種風險也該不亞于此。
　　