“賭徒”破局

來源：時(shí)間：2008-01-06 18:17:24

　　然而，尹同耀的心里也十分清楚，現(xiàn)在進(jìn)入國際市場(chǎng)很難，比如美國市場(chǎng)，可能會(huì)嚴(yán)重受挫。尹的信條是：“要么不干，要干就拼命往前沖，義無反顧。”
　　
　　40董明珠
　　格力電器有限公司總裁
　　
　　綜合得分：580
　　單項(xiàng)最高排名感召力 38名
　　單項(xiàng)最低排名變革力等兩項(xiàng) 42名
　　單項(xiàng)最高得分影響力 160分
　　單項(xiàng)最低得分變革力 130分
　　能夠在體現(xiàn)個(gè)性風(fēng)采的單項(xiàng)指標(biāo)里獲得高分，說明董明珠確實(shí)屬于另類。如何把格力電器帶到一個(gè)更高的層次，也是對(duì)她變革力的一個(gè)期許。
　　簡(jiǎn)單的復(fù)雜
　　毫無疑問，董明珠是一個(gè)充滿爭(zhēng)議的商界女性，但這種爭(zhēng)議與人品無關(guān)。如果把她歸為處事圓滑、不擇手段向上爬的那一類職場(chǎng)高手，那只能說明所謂的潛規(guī)則很弱智。沒錯(cuò)，她從一個(gè)普通的營銷員迅速成為格力電器的女掌門的過程肯定充滿傳奇，但這種傳奇的人生對(duì)于董明珠來說“很簡(jiǎn)單”：在她眼里，一切復(fù)雜的東西都可以簡(jiǎn)單化。
　　外界對(duì)董明珠最突出的認(rèn)識(shí)就是“強(qiáng)硬”，董自己也承認(rèn)，這很大程度上與她直來直去的處事風(fēng)格有關(guān)。有什么，說什么；想什么，做什么，董明珠這種個(gè)性鮮明的商業(yè)操守讓她無論是在對(duì)手眼里還是在員工眼里很容易就能把她歸類。事實(shí)上，商界女強(qiáng)人數(shù)不勝數(shù)，董明珠就可以成為董明珠？
　　“我們無論怎么折騰，都會(huì)有一個(gè)底線，這就是專業(yè)與專注。”董明珠說。盡管一再有人建議格力推行多元化戰(zhàn)略，但她的目標(biāo)很明確，“我們就是要做空調(diào)業(yè)的‘老大’，別無他求”。
　　2006年，格力空調(diào)將會(huì)在產(chǎn)量以及銷量兩個(gè)領(lǐng)域繼續(xù)保持 “世界冠軍”的地位，而銷售額也有望達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的230億人民幣。與此同時(shí)，在國內(nèi)又新增安徽生產(chǎn)基地，而以巴西等新興地區(qū)為代表的海外市場(chǎng)則會(huì)繼續(xù)擴(kuò)容。
　　董明珠最自豪的事情就是到目前為止她沒做過一起失敗的投資。有人說，這個(gè)女人并不“簡(jiǎn)單”。
　　
　　41傅成玉
　　中國海洋石油總公司總經(jīng)理
　　
　　綜合得分：570
　　單項(xiàng)最高排名情商 39名
　　單項(xiàng)最低排名變革力 46名
　　單項(xiàng)最高得分情商 160分
　　單項(xiàng)最低得分變革力等兩項(xiàng) 120分
　　與行業(yè)中其他企業(yè)相比，中海油不算最大；但與所有國企“老總”相比，傅成玉可能是最“西化”的。這可能是影響其得分和各項(xiàng)指標(biāo)排名的重要因素之一。
　　誠信和雙贏
　　緣于去年的一場(chǎng)“世紀(jì)收購”，上任中海油總公司總經(jīng)理兼中海油董事長、首席執(zhí)行官不到兩年的傅成玉被美國《時(shí)代》周刊評(píng)為了2005年世界最有影響力人物。《時(shí)代》周刊給出的評(píng)語是：“華盛頓政界人士的反對(duì)最終迫使傅成玉放棄了收購美國石油公司優(yōu)尼科的計(jì)劃，但是他過人的膽識(shí)開啟了一個(gè)新時(shí)代。”正是這次“失敗”的跨國收購，讓世界玉開始認(rèn)真地思考，該如何跟中國相處。
　　如果說在中海油收購優(yōu)尼科一案中，更多人看到了傅成玉的膽識(shí)，那2006年4月完成的對(duì)尼日利亞第130號(hào)海上石油勘探許可證45%權(quán)益的收購，讓人們看到更多的是一個(gè)大型企業(yè)負(fù)責(zé)人所必須的穩(wěn)健。
　　由于當(dāng)時(shí)在對(duì)方的產(chǎn)權(quán)合同中，尼日利亞政府對(duì)一部分權(quán)益做了時(shí)間限制，而持有股份的股東保證依靠他的政府關(guān)系，在合同到期之后，政府還會(huì)續(xù)約。但傅成玉不希望拿到的是一張“空頭支票”，因?yàn)樗幌雰H憑一句話就付這么多錢。傅成玉的堅(jiān)持和雙方都能在這次交易中看到的好處，最終還是促成了這次合作。
　　其實(shí)這也是他現(xiàn)在對(duì)企業(yè)高層講的最多的：做人，其涵義就是誠信和雙贏。對(duì)于自己的缺點(diǎn)，傅認(rèn)為“太直”是其中之一。因?yàn)槿颂保袝r(shí)候就會(huì)被人誤解。
　　
　　41馬明哲
　　平安集團(tuán)董事長
　　
　　綜合得分：570
　　單項(xiàng)最高排名變革力等兩項(xiàng) 40名
　　單項(xiàng)最低排名影響力 42名
　　單項(xiàng)最高得分情商 150分
　　單項(xiàng)最低得分變革力等三項(xiàng) 140分
　　與50位上榜CEO相比，馬明哲所處行業(yè)也許更專業(yè)。其影響力、感召力等需要向其他行業(yè)延伸。
　　不是摸著石頭過河
　　“保險(xiǎn)不是人干的，而是人才干的”——這句在保險(xiǎn)業(yè)流傳的行話用在馬明哲身上再合適不過。從司機(jī)到平安保險(xiǎn)掌舵人，再到目前金融集團(tuán)綜合經(jīng)營的試點(diǎn)單位，馬明哲率領(lǐng)平安集團(tuán)處處走在別人前面。
　　馬明哲有句著名的話，“河上有橋，何必再去摸著石頭過河。”——在國內(nèi)其他保險(xiǎn)公司還在轉(zhuǎn)型和改制時(shí)，馬明哲帶領(lǐng)平安就已初步與國際接軌。馬明哲率先聘請(qǐng)了諸如湯美娟、張子欣這樣一批國際人才。而站在“國際人才”的肩膀上，馬明哲率領(lǐng)平安從90年代中期開始就搶占了中國保險(xiǎn)業(yè)的制高點(diǎn)。
　　馬明哲成功的原因很簡(jiǎn)單，就是模仿和借用外腦。現(xiàn)在他的最大任務(wù)是向花旗、匯豐這樣的國際金融巨鱷學(xué)習(xí)。“站在匯豐肩上，河上有橋，就用不著摸著石頭過河”，馬明哲意味深長地說。
　　
　　43魯冠球
　　萬向集團(tuán)董事長
　　
　　綜合得分：560
　　單項(xiàng)最高排名變革力 40名
　　單項(xiàng)最低排名影響力 45名
　　單項(xiàng)最高得分變革力等三項(xiàng) 140分
　　單項(xiàng)最低得分影響力 130分
　　與50位上榜CEO相比，魯冠球的總排名還是顯得低了一點(diǎn)。其四個(gè)指標(biāo)里變革力是得分最高的，相對(duì)而言其各項(xiàng)指標(biāo)的排名也很均勻。
　　接班人風(fēng)波
　　過去幾年，除了產(chǎn)業(yè)升級(jí)、兼并整合、多元化和國際化之外，家族企業(yè)是魯冠球和他的萬向集團(tuán)永遠(yuǎn)都無法回避的一個(gè)話題。在這個(gè)問題上，面對(duì)來自方方面面的質(zhì)疑之聲，一貫以低調(diào)穩(wěn)健著稱的魯冠球反問道：家族企業(yè)有什么不好？
　　的確，在魯冠球的精心栽培之下，其獨(dú)子魯偉鼎早早就進(jìn)入了萬向集團(tuán)，在集團(tuán)內(nèi)輪崗，并在1994年出任集團(tuán)總裁。幾年來，魯偉鼎所取得的成績有目共睹，其在資本運(yùn)作上的成就更是被業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為已經(jīng)超過其父魯冠球。
　　據(jù)很多萬向集團(tuán)的員工介紹，萬向的家族化色彩并不濃，在萬向下屬幾十家公司中，屬魯家子女、女婿掌門的不過三家，大部分高層都是從企業(yè)底層成長起來的萬向人。
　　盡管如此，還是會(huì)有人抓住其“欽點(diǎn)接班人”的問題不放。
　　對(duì)此魯冠球的回答是：“我現(xiàn)在選好我兒子，如果將來有能力超過我兒子的優(yōu)秀人員出來，只要能夠把企業(yè)搞得更好，我可能會(huì)調(diào)一個(gè)，這個(gè)是可以改變的。”
　　顯然在接班人的問題上，素有“常青樹”之稱的魯冠球的選擇與家族企業(yè)無關(guān)。
　　
　　44張近東
　　蘇寧電器集團(tuán)有限公司董事長
　　
　　綜合得分：550
　　單項(xiàng)最高排名情商 40名
　　單項(xiàng)最低排名影響力等兩項(xiàng) 42名
　　單項(xiàng)最高得分情商 150分
　　單項(xiàng)最低得分變革力 130分
　　在國美和百思買的雙重包圍之下，或許作為蘇寧掌門人來說，如何實(shí)施有效的差異化，擺脫被邊緣化的危機(jī)，是張近東最應(yīng)該思考的問題。
　　壓力莫過于此
　　如果要評(píng)選痛苦榜，我們有十足的理由相信，作為蘇寧電器董事長的張近東絕對(duì)是2006年最為痛苦的企業(yè)家之一。其痛苦原因有二：國美永樂并購案、百思買落地中國。
　　在國美并購永樂以后，蘇寧突然發(fā)現(xiàn)，原本與國美拉得很近的差距又被退回到了從前。根據(jù)資料顯示，美樂合并后的總店面達(dá)到了800多家，而蘇寧的店面則不到400家，對(duì)于近乎相同的模式擴(kuò)張、相似的模式盈利的兩家高度同質(zhì)化的企業(yè)來說，規(guī)模優(yōu)勢(shì)的拉大意味著話語權(quán)的喪失，這不能不使張近東感到緊張。
　　“屋逢連陰偏漏雨”，百思買此時(shí)在上海開出了在中國的第一家店面。如果說與國美的競(jìng)爭(zhēng)還只是戰(zhàn)術(shù)上的競(jìng)爭(zhēng)的話，那與百思買的競(jìng)爭(zhēng)，在戰(zhàn)略以及經(jīng)營形態(tài)上，蘇寧已經(jīng)低了對(duì)方一截，靠差價(jià)過活的百思買在一定程度上就是來取代靠進(jìn)場(chǎng)費(fèi)過活的蘇寧。
　　前有虎狼后有追兵的局面，使得張近東不得不重新考慮蘇寧的戰(zhàn)略定位。在業(yè)內(nèi)人士大多預(yù)測(cè)蘇寧將步國美后塵，并購大中或者三聯(lián)等連鎖賣場(chǎng)的時(shí)候，張近東卻發(fā)出了“不考慮并購”的聲音，并提出了苦練內(nèi)功，提升管理能力的口號(hào)。
　　很明顯，張近東有意重塑蘇寧，把蘇寧從與國美的消耗戰(zhàn)中解脫出來。但是，整個(gè)家電連鎖業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)狀并不是由蘇寧一家決定，一廂情愿的蘇寧最終會(huì)走向何方，時(shí)間能證明一切。
　　
　　45麥伯良
　　中國國際海運(yùn)集裝箱(集團(tuán))股份有限公司董事長
　　
　　綜合得分：540
　　單項(xiàng)最高排名變革力 36名
　　單項(xiàng)最低排名影響力 45名
　　單項(xiàng)最高得分變革力等兩項(xiàng) 150分
　　單項(xiàng)最低得分影響力 130分
　　麥伯良的影響力得分偏低，與其不直面終端消費(fèi)者的產(chǎn)業(yè)特色有很大關(guān)系，事實(shí)上這也是所有國企老總們的劣勢(shì)和優(yōu)勢(shì)。
　　灰道的智慧
　　“在歐美國家辦企業(yè)，紅道（禁行區(qū)）和綠道（通行區(qū)）的區(qū)別比較清楚，中間不清楚的灰道（不明確的區(qū)域）比較窄。而在中國，灰道太大，很難不走灰道。而要在灰道上走下去或者取得成功就需要一種進(jìn)取的精神、智慧和技巧。”這是麥伯良針對(duì)管理中外公司的不同所作的一個(gè)精妙比喻。
　　作為世界集裝箱產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)軍者，麥伯良從來不把任何一家企業(yè)看作是自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。而是把世界上的好企業(yè)都當(dāng)作自己的標(biāo)桿。成為一家“世界級(jí)的企業(yè)”，麥伯良給自己定下的時(shí)間表是15年。他說，如果有一天，他的能力已經(jīng)不能帶領(lǐng)大家往前沖了，他會(huì)自動(dòng)向董事會(huì)請(qǐng)求下課。
　　這或許是他內(nèi)心的真實(shí)想法，也或許是他面對(duì)記者的有意刁難表現(xiàn)出的“以退為進(jìn)”的智慧。不管怎樣，我們相信，從不會(huì)錯(cuò)失任何機(jī)會(huì)的麥伯良在任何領(lǐng)域都能成功——即便是在10年之后的飛機(jī)制造業(yè)。
　　